Si usted todavía no conoce sus números, no me gustaría estar en su lugar

Como dice el famoso refrán: si cambió la música, hay que empezar a “bailar” de otra manera. Y eso rige también para las empresas agropecuarias. Y como no podían ser la excepción, también para las tamberas, por qué no

Que los tiempos hayan cambiado tiene que ver con las tasas de inflación, que en cuestión de meses se desplomaron, y auguran seguir en esos niveles, casi inéditos en la historia económica argentina.

Como si eso no fuera suficiente, se evolución controlada y anunciada ya del tiempo de cambio.

Y todo ese sinceramiento de la economía tiene un lado positivo, pero también uno negativo.

Porque los positivos, en mayor o menor medida, ya los conocemos seguramente. Pero la intención de este artículo se quiere centrar en los peligros de esta nueva etapa.

En un contexto de alta inflación, podían tomarse decisiones, adoptar herramientas, endeudarse en tasas altas  (pero negativas), porque la inflación atemperaba, tapaba muchas cosas.

Y también esa alta inflación era la excusa de muchos para no aplicar las herramientas que hacen falta para conocer el estado de una empresa, diseñar estrategias, conocer la raíz de los problemas y anticiparse a lo que puede ocurrir en el futuro.

“¿Para qué planificar si total nadie puede conocer cómo seguirá la inflación, el precio de la leche o el tipo de cambio, no ya dentro de varios meses, sino la semana que viene?”. Ese era el mantra que repetían en el tambo Las Acacias, para no tener que ocuparse de medir, conocer, diagnosticar, proyectar a futuro. Todo quedaba en la nebulosa. Y si a eso se le suma que era la cuarta generación de tamberos, operando con las mismas herramientas, que aparentemente ya habían resultado útiles y suficiente en el pasado, para qué querer “inventar la pólvora-”

Era, en definitiva, querer seguir una y otra vez con el mismo paso de baile cuando la música ya había cambiado.

Quizás se pueda argumentar a su favor que no terminaban de saber de qué se trataban esas herramientas que podrían ser de gran utilidad, y eran básicamente tres: el control de gestión, el balance patrimonial y el presupuesto financiero. Ni más ni menos

De ser así, sería un atenuante, pero eso no los eximía de la responsabilidad de que la empresa pudiera continuar, en todo caso, para la que sería eventualmente, en el legado familiar, la quinta generación de tamberos

Enumeradas las tres herramientas, también podía caerse en el equívoco de que la solución era muy simple: se trata simplemente de llevarlas a cabo, para luego asegurar que no habría imprevistos, y todo estaría bajo control.

Porque en realidad no se trataba de acopiar números y más números, para luego (como suponen algunos) que se apretaría un botón y como por arte de magia aparecería un cuadro de situación, por un lado, y las recomendaciones del caso por otro. Si hay algo que no se va a encontrar en Google ni va a solucionar la inteligencia artificial, es precisamente esto: cómo gestionar una empresa. Simplemente porque cada empresa es un mundo, con sus características propias, sus fortalezas y debilidades, sus conflictos familiares, el nivel de riesgo que está dispuesta a asumir, la expectativa que tenga a futuro, traducida por ejemplo en los objetivos que tenga planteados, entre otros muchos temas.

Hubo otros casos, podría decirse intermedios, por ejemplo, en el tambo “La Manea”, en el que ya habían decidido comenzar a llevar el Control de gestión de la empresa y el Balance Patrimonial, con todos los beneficios que ello traería. Y que les permitió, a partir del resultado obtenido, tener por un lado un estado de situación de la “salud” de la misma. Pero además, y ese fue el mayor desafío, entrar a investigar por qué había cosas que habían salido bien mientras que otras habían salido en pérdida. Y eso implicó dedicarse a lo que puede denominarse “seguir el hilo hasta llegar a sus causas primarias”. Algo que a veces puede no resultar fácil, que requiere análisis e información, pero que permite definitivamente poder contestar la gran pregunta: “por qué me fue como me fue”.

Y a partir de esos hallazgos, poder formular estrategias para conservar lo favorable, revertir lo desfavorable, y, por supuesto, diseñar el “cómo” se lograría, algo fundamental a tener en cuenta.    

Porque de las tres herramientas mencionadas, seguía faltando una todavía, y no menos importante: el presupuesto financiero.

En este caso, la excusa que sonaba convincente era que la poca escala del tambo (sumada a la imprevisible inflación) no ameritaba llevar ese presupuesto, que sería en todo caso algo reservado para un tambo de mayor tamaño. Y no pasaba de ser una excusa, porque no había en realidad un argumento que respaldara esa afirmación. Los números serían menores a los de otros tambos, pero eso no implicaba que no valiera la pena ponerse en campaña. Pero luego empezaron a aparecer las sorpresas, claro. Ya al poco tiempo, cuando el banco les comunicó que se había reducido su nivel de descubierto en virtud de los cheques de proveedores impagos.

Y la mayor sorpresa llegó luego, una vez finalizado el ejercicio contable, cuando de buenas a primeras se enteraron del saldo de IVA que tenía la empresa a pagar. Y por si fuera poco, el monto de los adelantos de ganancias a pagar en los siguientes meses. En casos como éste, la pregunta no debería ser “¿y por qué el contador no me avisó antes?” sino la más incómoda “¿cómo no se me ocurrió preguntarle en su momento, y con la debida anticipación, cuál sería el calendario de pagos fiscales, aunque fuera con montos aproximados?”

La falta de una planificación tributaria estaba trayendo (y suele traer) sus dolores de cabeza. Y esto último no es algo excepcional sino que ocurre con más frecuencia que la que se cree. Y tener en cuenta que la planificación tributaria incluye además otros temas: desde el manejo del IVA, estrategias para el ajuste por inflación, entre otros.

Y para completar, el comunicado de la usina de que el precio del mes siguiente ya no tendría aumento con respecto al que estaban cobrando. Cartón lleno. En ese momento se encendió la luz amarilla, y aparecieron las urgencias por poder encontrar la salida a todos esos problemas que aparecieron todos justos.

Quizás el lector quiera saber cómo siguió la historia de cada una de estas empresas. En realidad no viene demasiado al caso porque implicó toda una reorganización de estrategias, progresivamente, que no fue de la noche a la mañana, que tuvo una importante cuota de incertidumbre. Que se fue despejando con el uso de estas tres herramientas, y no por única vez, sino en forma sistemática. Y además porque estas herramientas no tienen un resultado garantizado, sino que dependen de cómo fueron aplicadas, los datos considerados, los criterios aplicados, la forma de recolección de datos y, lo más importante: el análisis final de lo obtenido, el diseño de las estrategias adecuadas a llevar a cabo, y su aplicación posterior.

Especialmente en el caso del Presupuesto Financiero, que lejos  de quedarse en una única foto “anual”, se terminó transformando en una herramienta de actualización permanente, en base a lo que iba ocurriendo a medida que transcurrían los meses. Y que no se limitaba a plantear un solo posible escenario sino que abría el abanico de modo de proyectar esos tres: uno pesimista, uno optimista y un tercero “realista” (si se puede denominar así).

Lamentablemente, en estos temas, no existe la magia, el resultado inmediato ni el botón “mágico” que nos mostrará lo que queremos saber.