El tablero de control para su tambo

Este tema del tablero de control no es nuevo ni mucho menos. Hace años ya está instalado en muchas empresas no agropecuarias. Y con el tiempo ha llegado al sector del campo. Y dentro del sector, el tambo no escapa a su aplicación. Convengamos que el tambo es una actividad compleja, con muchos indicadores tanto físicos como económicos, por lo cual construir un tablero de control supone el desafío de centrarse solamente en aquellos relevantes. Pero antes de seguir, es importante remontarnos a los orígenes de este concepto.

 

No se puede evitar, ante la expresión tablero de control, relacionarlo con el que quizás ya todos conocemos desde siempre: el tablero de control de un vehículo, cualquiera sea. Y creo que es útil tomar este ejemplo para poder definir algunas características básicas importantes que debería tener el tablero dentro de la empresa. Ante un tablero de control, uno espera, con solo dar una rápida mirada a los principales indicadores, tener una idea clara de cómo van las cosas. Y en caso de que algo no esté funcionando bien, que se encienda la luz amarilla, o eventualmente la roja, para alertar sobre el peligro, y se puedan tomar las medidas correctivas necesarias para que las cosas no sigan empeorando. Mientras se la luz verde la que se ve, es para quedarse tranquilo.

Originariamente, esos tableros, hablando del sector automovilístico fueron muy básicos en sus comienzos. Es cierto que luego los tableros de control han ido evolucionando, desde los más básicos hasta los de los vehículos de última generación, en los cuales no hasta falta la temperatura exterior, si los cinturones están abrochados o no, etc. Y ni que hablar de los avanzados modelos de la fórmula uno, en los cuales se monitorean gran cantidad de funciones en forma constante. Pero lo básico siempre sigue estando, y no son muchos indicadores: la temperatura del motor, la presión de aceite, la situación la batería, la velocidad y las revoluciones del motor. Y todo  

En la empresa tambera, ya hay indicadores que suelen integrar el lenguaje común cuando se hace a la situación de las empresas. Muchas veces son indicadores de la parte física, tales como producción diaria individual en litros de leche por vaca en ordeñe,  la producción medida en litros de leche o en kilos de grasa butirosa por hectárea, por citar los más corrientes.

Y dentro de la parte económica, el indicador excluyente que se suele escuchar es el bendito precio de venta de la leche.

Pero también, yendo un poco más lejos, he tenido la oportunidad de conocer a empresarios que consideran otros indicadores, tales como, por ejemplo, su deuda expresada en el equivalente de liquidaciones promedio mensual. Otro ejemplo: qué porcentaje del cheque por venta de leche se lleva, por ejemplo, el rubro alimentación, o en cuántos "litros libres" está su tambo en un determinado momento.

Ahora bien, la intención de este artículo es analizar que otros indicadores convendría agregar a ese tablero de control básico. Pero sin que se convierta en un tablero atiborrado de "relojes" que tornen demasiado complicado tener una visión rápida y global de la situación de la empresa. Si así sucediera, de poco valdría tener semejante tablero de control porque cuando uno concluyera la lectura de ese gran tablero, quizás ya sería demasiado tarde para tomar medidas correctivas o, no favorecería su utilización frecuente, que es justamente uno de sus objetivos fundamentales.

Y si hubiera que adoptar un criterio a la hora de seleccionar los indicadores a considerar, uno que suele ser de gran ayuda es centrar la atención en aquellos indicadores que, como suele decirse son "los que mueven la aguja". Es decir, concentrarse en ellos, y no avanzar en otros que tienen poco impacto en la situación general de la empresa.

Aunque parezca una perogrullada, cuando se habla de confeccionar un tablero de control, es obvio aclarar que eso es posible si se ha cumplido con el paso previo, que es medir los parámetros tanto físicos como económicos que serán utilizados para la evaluación de la situación. Es decir que el primer paso es medir, en términos de fotos periódicas, o de la película que constituye todo el ejercicio, en qué valores se encuentran los parámetros de mi empresa a fin de integrarlos al tablero de control. Hecha esta aclaración, retomemos el tema del tablero.

Y volviendo al tema de detectar cuáles son los parámetros de la empresa que mueven la aguja,  constituye una buena pregunta, realmente. Creo que es un criterio o menor sino fundamental, y útil para tener en cuenta en todo momento. Ya sea cuando se está analizando un replanteo de costos de producción, o cuando está sobre el tapete los gastos de estructura. En todos esos casos vuelve a ser útil aplicar este concepto.

Porque no vale la pena priorizar la inversión de tiempo y esfuerzo para enfocarse en temas, es decir rubros de gastos, que poco mueven la aguja. Es cierto que todos los ítems tienen incidencia en el resultado final, ninguno es neutro. Pero el tema es centrarse en los que realmente mueven la aguja, dejando para una etapa posterior, si es necesario, analizar además los de menor impacto. Es que a veces, y lo he visto, en el afán de trabajar obre toda un área de costos, por ejemplo, se toma la decisión de analizarlos absolutamente a todos, sin excepción. Y quizás convendría enfocar el esfuerzo en los principales, porque convengamos que los recursos de tiempo y esfuerzo para el análisis no son ilimitados, y a veces incluso escasos!

Dejo planteadas entonces algunas preguntas, solo a modo de ejemplo:

-¿Mueve la aguja el hecho de que pase de distribuir ración con un carro forrajero a hacerlo con un mixer vertical?

-¿Mueve la aguja el hecho de cambiar la remuneración del tambero, pasando de un esquema tradicional de tambero mediero a porcentaje a uno de sueldo fijo más bonificaciones por producción y calidad?

-¿Mueve la aguja el hecho de pasar de vender mi leche en forma individual a integrar un pool de leche?  La respuesta creo que es afirmativa en todos los casos.

En todos los casos, el mecanismo de análisis pasa por confrontar el costo y el beneficio (económico pero humano también) que plantea cada uno de los interrogantes interrogante.

En más de una oportunidad he escuchado comentar, frente a sistemas de producción de leche de alta tecnificación y en que se han ido intensificando, la expresión "esto es como andar en un fórmula uno, en el cual hay poco margen de error, y se debe estar atento a muchos parámetros en forma constante".

Pues bien, y volviendo a la semejanza con lo automovilístico, esos sistemas requieren un tablero de comando de mayor complejidad y monitoreo mucho más frecuente que un sistema que no se encuentra en ese grado de complejidad. Otra vez, arribamos a la conocida frase de: "parece que no hay recetas magistrales". Y no por evadir responsabilidades en el tema. En todo caso, el tema sería contar con un tablero de control básico para los sistemas de menor complejidad, e ir agregando "relojes" en aquellos que tienen mayor complejidad.

 

Ahí viene entonces la segunda gran pregunta. La primera había sido: qué "relojes" debería incluir nuestro tablero de comando. La segunda pregunta es hasta dónde se extiende la luz verde, dónde comienza la amarilla, y cuándo llega el momento de que se encienda la tan temida luz roja. Volviendo a la semejanza con los vehículos, en esos tableros, ese proceso se produce en forma automática. Alguien ya se ha encargado de calibrar cada uno de los sistemas indicadores, de modo que llegado cierto umbral, se encienda la luz correspondiente, sea porque las revoluciones del motor son excesivas, o porque la presión del aceite es demasiado baja, etc. Y esa es la tarea, creo que la más ardua, a encarar en la empresa tambera en este caso. Es decir, fijar los umbrales de cada uno de esos parámetros que vamos a considerar y que, como dijimos antes, ya hemos seleccionado los principales, los que mueven la aguja de la empresa.

Pero todo no termina ahí. En el abanico de empresas, y referido a casos reales, las hay que, por ejemplo, tomando el indicador de la deuda, tienen como objetivo no superar a fin de cada ejercicio una deuda total, equivalente a no más de una liquidación de leche. Por encima de ello, ya se enciende la luz amarilla. Hay otras que tienen otra política, por decisión o porque es lo que su situación financiera permite, de no sobrepasar un pasivo equivalente a dos liquidaciones de leche. Y todos sabemos que en tambos ya de cierto tamaño, cada liquidación de leche equivale a mucho dinero, no es poca cosa. Es decir que, tomando por ejemplo este parámetro, los umbrales de los "relojes" del tablero son diferentes para cada empresa.

Hay empresas que, por ejemplo, en su umbral de luces en el reloj de la alimentación, está calibrado de modo que, al pasar el gasto en alimentación el 35 % del cheque de venta de leche, se enciende la luz amarilla.

Las hay en las cuales, a partir de haber venido relevando datos durante varios ejercicios anteriores, su umbral lo constituye la situación comparativa con años anteriores. Si los litros libres en agosto de este año son el 20 % o menores al del ejercicio anterior, eso ya es motivo de que se encienda la luz amarilla.

La idea final es que siempre llegue a encenderse primero la luz amarilla, y que, a partir de ello, se tomen las medidas correctivas correspondientes. Es decir que no hay que legar a contemplar la luz roja en el tablero, porque a veces puede ser una situación de retorno.