Presupuestacion en el tambo: factores a no olvidar…¿Ser pesimistas...o ser optimistas...o ser… realistas...?

A la hora de presupuestar, es muy importante contar con un abanico de posibles escenarios, desde los más promisorios hasta los más preocupantes. En otras palabras, podemos traducir promisorios por optimistas, en el extremo opuesto, los preocupantes por pesimistas. Y entre blanco y ese negro habrá muchas gamas de grises en el medio, situaciones intermedias.

Ahora bien planteada esta gama de alternativas, eso nos lleva a la pregunta: ¿cuál debería ser nuestra actitud a la hora de confeccionar el presupuesto?.

Por supuesto que nuestro estado de ánimo el día en que pongamos manos a la obra, tendrá mucho que ver en ello. Pero, más allá de eso, veamos por qué seguir o por qué no seguir, cierta inclinación que  puede influenciar los números que planifiquemos.

Y acá nuevamente nos encontramos con que no hay recetas ni fórmulas magistrales. Como en la actitud ante la vida, tendremos a los pesimistas, a los optimistas, y los, toman algo de ambos extremos, o están en el término medio. Y esas mismas actitudes pueden encontrarse luego e las distintas visiones empresariales de la empresa.

Eso sí, el optimismo en la vida es muy útil para mejorar la calidad de vida . Ahora bien, en las empresas, el optimismo, sin fundamentos sólidos, puede llegar a ser un arma de doble filo. ¿Por qué, acaso no vale la pena ser optimista entonces? Claro que sí, y no lo discuto. Pero sucede que, si uno echa una mirada a todo lo ya sucedido en el ambiente agropecuario a nivel país, y especialmente en el lechero, no sobran los argumentos para pensar que "todo irá mejor" en el futuro.

Lo ideal sería encontrar el punto justo, el objetivismo total, en el cual se sacaran del medio las tendencias pesimistas u optimistas, pero eso es prácticamente imposible.

Ser optimista entraña sus riesgos, si es que luego no se cumplen algunas de las variables propuestas, especialmente las que tienen que ver con los factores exógenos a la empresa, es decir aquellos sobre los que tengo poco o ningún control, tales como evolución de los mercados internacionales, y, a nivel país, factores tales como la evolución de precios de la leche (nada menos!), precios de los combustibles y los servicios, medidas gubernamentales relacionadas con las exportaciones, el tipo de cambio, las retenciones a las exportaciones y la evolución de los impuestos en general, entre otros.

Y volvamos sobre una variable fundamental a considerar, y que puede definir un presupuesto. Y, de hecho es el factor decisivo para toda proyección, sea para mejor o para peor. Y es el precio de la leche.

En el caso de los granos, y salvando esta coyuntura de gobierno que los ha limitado severamente, los mercados de granos cuentan con las cotizaciones a futuro, y que con más de un año de anticipación ya anuncian lo que el mercado está dispuesto a pagar. Pero, en el caso de la leche y sus derivados, no existe un mercado futuro de lácteos, aunque existen iniciativas a nivel internacional para establecerlos.

Es más, hasta se ha dado el caso y se sigue dando, a nivel argentino, triste récord el nuestro, de que los productores entregaron ya su  producción de leche de todo un mes, lo cual significa mucho dinero en juego, a un precio que aún no se conoce, ni tampoco el plazo de pago muchas veces, y que en algún momento la usina correspondiente informará por circular a los productores, en forma retroactiva y unilateral, el valor de la producción ya entregada.

 

A propósito de este punto, recuerdo la experiencia reciente que contaban quienes estuvieron visitando Australia, un gran productor de leche, y fue hace poco tiempo. Entre otras sorpresas que allí encontraron, una era que los productores conocían ya el precio que les pagaría, mes a mes, por su producción, para los siguientes doce meses, luego de haberse sentado a negociar los productores con la industria y el Estado!. Imagínese alguien eso acá...Pero, lo más notable, imagínense la cara de los productores australianos cuando esta delegación les relató lo que sucedía en Argentina. No lo podían creer...

Es indudable que, si en algún lugar del mundo reina la incertidumbre sobre la certidumbre, es precisamente en Argentina. Ahora bien, ante la tentación entonces de pensar que, quizás no valga la pena presupuestar con tantas variables cambiantes casi en el día a día, es importante seguir recordando aquella frase que dice: cualquier presupuesto es mejor que no haber presupuestado nada.

Como sugerencia, lo ideal sería, repito, la objetividad absoluta, la cual es muy difícil de lograr. En realidad, cuando alguien se pone a confeccionar su presupuesto, muchas veces ni siquiera toma en cuenta o es consciente si lo está haciendo con espíritu optimista o pesimista. Pasa más de una vez que alguien más, desde afuera, puede hacerle esta observación de cómo ve el espíritu que refleja ese presupuesto.

Y, en la alternativa de: si inclinarse más por el optimismo o por el pesimismo, recordemos que el optimismo puede resultar peligroso en algunas circunstancias. El pesimismo, en todo caso, nos puede dejar un sabor amargo al concluir con nuestro presupuesto, pero seguramente no nos dejará expuestos a situaciones de desfasajes financieros, no previstas de antemano.

Tampoco se trata de adoptar el pesimismo como estilo de planificación, porque estamos en Argentina, porque esta es una crisis más (ni la primera ni la última) por la que está pasando la lechería. Sobran los motivos para inclinarse al pesimismo muchas veces. Pero ojo, también el pesimismo puede ser mal consejero: si de ese presupuesto planteado con un horizonte negro o gris surge que no vale la pena realizar tal o cual inversión.

En ese pequeño-gran dato, puede estar la clave de un presupuesto certero o no:  el bendito precio esperado de la leche a futuro. Podemos manejar la cantidad de pariciones mes a mes a futuro e incluso su estacionalidad, cuántas vacas irán pariendo mes a mes, de modo de hacer la proyección correspondiente de los litros a obtener, lo cual no deja de ser una variable fundamental, y la podemos modificar esa variable, pero la gran pregunta de cuánto valdrá esa producción, es el tema.

Podemos proyectar con lujo de detalles la dieta que comerán cada una de esas vacas en ordeñe.

Podemos estimar, en base al tiempo ya transcurrido, cuándo será la próxima renovación de pezoneras a realizar. Podemos elaborar un plan sanitario minucioso a seguir, y ponerle números de costos luego.

Todo eso podemos hacer, y mucho más, pero siempre dentro de los factores que manejamos. Es decir, se trata de factores internos o endógenos, para diferenciarlos de los externos o exógenos.

Y el otro tema, también exógeno, que periódicamente cobra vigencia, y que no es menos importante, son los plazos de pago de esa producción entregada. Que no es lo mismo que el cobro sea a los 20 días que a los 60 días, como ha llegado a ocurrir en algunas épocas. Esa diferencia de 40 días puede llegar a descalabrar le presupuesto de una empresa que en principio no tendría momentos de zozobra.

Entre todo el menú de variantes también se agrega el hecho de que tal usina pague, por ejemplo, el 70 % a cuenta, y que luego haga el ajuste final más adelante, en base a los análisis de calidad de leche.

Toda esta gama de componentes seguramente pueden llegar a hacer replantear seguramente la estrategia de pagos a seguir.

Y en esto hay que tener presente que el productor es el último eslabón de la cadena láctea.    Eso significa que, el resto de los eslabones, pueden trasladarle a los eslabones anteriores lo que reciban de los eslabones superiores. Es decir, por ejemplo en el caso de las usinas lácteas, ante problemas financieros, falta de reintegros de subsidios por parte del gobierno, baja de precios internacionales, puede aplicar una reducción en los precios que paga al productor, o, sin que sea excluyente a lo anterior, extender los plazos de pago. Y más de una vez se ha vivido esto en la lechería argentina cuando, unilateralmente, tal usina decide prolonga por otros 30 días el plazo de pago que ya venía siendo, por ejemplo de 60 días, es decir llevarlo a 90 días !. Y además de los severos perjuicios que produce en cualquier presupuesto productivo, y ni hablar si esta dilación se produce en tiempos de inflación, este cambio de reglas no puede trasladado por el productor a ningún otro eslabón. Simplemente porque no quedan más eslabones en la cadena!. El productor es el último. Y tampoco dispone de la posibilidad de anunciarle a sus empleados que demorará un mes más en pagar los salarios que debe pagar en los próximos días. Ni tampoco explicarle a sus proveedores que todos los compromisos de pagos pactados anteriormente se demorarán por un mes más. Lo más probable es que los proveedores presionen para cobrar tal cual lo pactado, e incluso amenacen con dejar de proveer al productor con los insumos.

 

Y también aparecen, por estar el mercado argentino, otra serie de variables adicionales que pueden ser un dolor de cabeza de aquellos. Que no es lo mismo un precio único para la producción, que uno desdoblado, por decisión unilateral de las usinas, tomando como referencia tales o cuales meses como "de base", y asignando al resto del volumen producido en los meses subsiguientes, un menor valor, como "excedente".

Como vemos, si algo distingue a la producción del leche de las de carne y granos es que  se agregan una multitud de otras variables casi imprevisibles.

Pero, cuidado, que esto no sirva de argumento a los que vienen pensando, quizás desde el inicio de esta nota que, para qué complicarse entonces en todo esto del presupuesto del tambo, si total...

De nuevo, cobra vigencia aquella frase que citamos antes, de quien decía: "Es preferible presupuestar, aunque luego haya desvíos en la realidad, que no hacer nada, no tener directamente presupuesto alguno...". Dicho en términos náuticos, es preferible contar con una carta de navegación, aunque hay habido algunos cambios en el lecho del río desde que se publicó, a andar completamente a ciegas, tanteando cada palmo de río navegado.

Entonces, volviendo a lo nuestro, a la hora de ponerle el precio esperado para la leche para los próximos doce meses, por ejemplo, ¿quién le pone el cascabel al gato?

Creo que algunas recomendaciones no están de más a la hora de hacerlo: primero, informarse detalladamente de lo que está ocurriendo tanto en el ámbito nacional como en el internacional. Qué factores están influyendo para la alza o para la baja del mercado en el momento y a futuro, políticas que viene aplicando el gobierno, opinión de especialista en el tema sobre qué esperar a futuro, entre otras. Toda información que se pueda tener en cuenta, ayudará en las proyecciones.

Ni siquiera los mercados de futuros de granos permanecen inamovibles por días y días. Van cambiando constantemente. Puede que en un período de pocos días no manifiesten cambios a veces, pero siempre hay variaciones. Y eso obliga a una revisión periódica de esos presupuestos. Del mismo, y con más motivo, en el caso de la producción de leche, hay que estar muy atentos a todos los cambios que se pueden producir, e ir contemplándolos uno por uno en el presupuesto.  Ya no se trata de seguir una frecuencia fija de revisión, y que si lo actualicé el 15 de este mes, la próxima actualización tendrá que esperar hasta fin de mes, cuando se cumplen los 15 días fijados entre revisiones. No. Tengo que cambiar ese nuevo precio de afrechillo de trigo, o ese nuevo plazo de cobro de leche YA. Es algo que no puede esperar...

 

Que esta vez hay que contradecir el famoso refrán. Porque, además, el otro elemento de gran importancia a al hora de tener una visión completa de lo que puede pasar a futuro es intercambiar opiniones, con otros colegas productores, con técnicos relacionados con la actividad, o von quien pueda tener datos con buenos fundamentos. Y así como es la condición humana, escucharemos una gama de pronósticos. Algunos la verán "más fácil", mientras que otros la verán "más difícil" pero todos esgrimiendo sus fundamentos, que es lo importantes para tomar y analizar de cada uno.

Quizás, por ejemplo, nuestro vecino tambero, Carlos Goitea, piensa que esto no tiene salida, y que los precios no tendrán mejoras a futuro o incluso se caerán, porque viene la primavera y sobrará leche, como suele suceder, por lo que las usinas poco se esmerarán a seducir al productor con mejores precios.

Pero, al mismo tiempo, Pepe Fagaburu opina que las usinas no pueden darse el lujo de perder  un solo remitente, por lo que pondrán todo su esfuerzo, con vista al próximo otoño-invierno, en conservar a sus remitentes y para ello ofrecerán mejoras en los precios. Y así puede haber muchos más argumentos a considerar, y todos hay que escuchar, y a todos poner en la balanza a la hora de decidir qué precio tomar.

Es decir, de lo que se trata es que, ese precio que asignemos al presupuesto, no sea antojadizo, o simplemente una "sensación" sino que tenga sus fundamentos.

Hay que reconocer que el productor está ante un aluvión informativo enorme, que llega en muchos casos diariamente, y hasta varias veces al día diariamente, de tal  o cual fuente. El tema es, por supuesto, primero tener o hacerse del tiempo disponible para leer toda esa maraña de datos,  certezas, y también rumores. Pero, al mismo tiempo, y allí entra en juego nuestra parte reflexiva y crítica, nos toca luego tomar la parte que creemos es relevante, dejar el resto, detectar las contradicciones que pudiera haber entre las informaciones, para llegar, finalmente, a una síntesis propia de todo lo que hemos leído, visto  y escuchado en todos esos canales que llegan hasta nosotros diariamente.

No caben dudas de que estamos en un mundo donde abunda la información, cada día en mayor cantidad, con la inmediatez que supone Internet. Con excepción de la información y estadísticas oficiales, que brillan por su ausencia, en un vano intento por querer ocultar la realidad de las cosas en nuestro país, todo el resto de la información sigue circulando y en cantidades cada vez mayores.

Se han multiplicado los índices: desde el Merval, pasando por el Big Mac, ni hablar de los del INDEC, y sin olvidar el tristemente célebre Riesgo país.

Ahora bien, en este mundo atestado de datos, un productor agropecuario, al que tengo el agrado de conocer, no tuvo mejor idea de desarrollar esto él mismo dio en llamar el Indice Miércoles. Y está referido a tomar, todos los miércoles, día de pago establecido en su empresa mixta, tambera y agrícola, la situación de deuda con proveedores a ese día. En una suerte de foto, una instantánea, que ya al día siguiente se ha modificado, pero que cada miércoles marca la situación de la empresa respecto a su pasivo con proveedores. Y la gran utilidad de este índice.

Lo notable es la simpleza que requiere llevar este índice. No requiere de complicados mecanismos, sino simplemente tomarse el trabajo de medir, metódicamente, cada semana, siempre el mismo día, la situación de deuda con proveedores, ni más ni menos. Y entonces esa medición pasa a ser un indicador importante de la situación de la empresa, una suerte de termómetro (aunque no el único) que nos indica dónde estamos parados. Y a medida que pasa el tiempo, se va acumulando información, de modo que pasa a formarse una historia del Indice Miércoles, con la posibilidad, por ejemplo, de graficarlo y ver su evolución en el tiempo. Y se pueden sacar interesantes conclusiones tales como: cuál es la situación comparativa del Indice a tal fecha, y a la misma fecha del año anterior, o incluso de otros años, si ya su historial es lo suficientemente largo. A cuántas liquidaciones de leche equivale el Indice, o a cuántas toneladas de soja, según la "moneda" que se seleccione para traducirlo a valor producto.

Es más, este Indice Miércoles, que una vez mencionara este productor en una reunión con otros productores, pasó con el tiempo a tener valor no solamente para esa empresa en particular sino para varios productores que lo tomaron como un referente de la situación del sector. Se convirtió en un Indice de consulta permanente para ellos, porque era un dato de primera mano, de cómo estaba evolucionando la situación no solamente de esa empresa puntualmente sino la de muchas otras también, a partir de ese indicador, que con solamente una cifra numérica, en realidad permitía interpretar muchas otras cosas.

Esto de llamarse Indice Miércoles es en realidad puramente anecdótico. Podría haber sido Indice Lunes, o Martes, o el día que tome cada empresa para llevarlo. Solamente se requiere ser metódico, constante, y "sacar esa foto semanal", para luego comenzar a sacarle el jugo en toda la información que nos puede brindar.

Cumplida la promesa, sigamos entonces desarrollando el tema que veníamos desarrollando.

No olvidemos que, en muchos casos, el tambo integra una parte del sistema productivo de una empresa mixta. Y en ella puede haber además agricultura, ganadería de carne, sea cría y/o invernada.

Y por ello, la actividad tambo no es una isla dentro de la empresa sino que interactúa en forma permanente con el resto de las actividades, lo cual le da aún mayor significado a estar sobre el presupuesto en forma frecuente. Si, por ejemplo, y es lo que se ha venido dando en muchos campos mixtos, el tambo se abastece en forma total o parcial de sus necesidades de grano de maíz  para suplementación a partir de la propia producción, puede ocurrir que, ante problemas climáticos, tales como una sequía (y eso se ha vivido de cerca en las últimas campañas), haya que reveer la producción de maíz. Al descender el rendimiento, y no variar las necesidades del tambo, ello hace que haya que pensar en la alternativa de tener que comprar maíz, con lo cual, a esa cesión interna, se le agregará un gasto efectivo. Ello ha hecho, a su vez, en planteos mixtos, que se reduzca la cantidad de maíz disponible para venta, con lo cual mermarán los ingresos. Y, además, en caso de que haya ganadería de carne en dicha empresa, haya que contemplar fuentes alternativas para aprovisionarse de grano para esas actividades, o desviar más de lo ya asignado para probable venta.

Algo parecido puede suceder en el caso del silo de maíz. Y, en las últimas campañas, fruto del aumento de la suplementación, y de los menores rendimientos obtenidos, han venido creciendo las superficies destinadas a maíz para silo.

Vemos entonces que, entre las actividades, los flujos de ingresos y egresos no son compartimentos estancos sino que actúan como vasos comunicantes. Puede parecer una obviedad esta aseveración, pero es importante no perder de vista esto de estar trabajando con sistemas mixtos, de modo de no circunscribir el presupuesto nada más que al tambo.

Pero no se trata necesariamente de querer plantear EL escenario, como única posibilidad de cómo se desarrollen las cosas. Sugiero mejor pensar en varios escenarios, y no en uno único, aunque ello suponga un esfuerzo adicional, pero créanme que vale la pena.

Y, como ejemplo, volviendo al productor citado al comienzo, recuerdo también que él siempre incluía, por norma, entre los posibles escenarios futuros a enfrentar, al que él llamaba "el escenario de mínima", o coloquialmente al que se refería como "en el peor de los casos...". Y ese escenario donde todo se conjugaba en contra, por ejemplo, que el precio de la leche no tuviera variación en los próximos meses o incluso que descendiera, y que, paralelamente, hubiera aumento tanto de los costos directos de producción como de los costos indirectos o fijos, le permitía conocer cómo resultaría todo en ese "peor de los casos".

Alguien podría pensar que, con semejante  suposición, tomaba una actitud kamikaze, o tenía rasgos de una personalidad masoquista quizás, sólo para perder el sueño durante varias noches seguidas. Lo él que buscaba era tener previstos todos los posibles escenarios.

Conocido ese resultado en las peores condiciones, este era el extremo del abanico de posibilidades que se planteaba periódicamente. Por supuesto que su expresión no era de alegría ni de satisfacción al tomar conciencia de que si se llegaba a hacer realidad el peor de los escenarios, las pérdidas podrían ser importantes. Pero también hubo ejercicios, recuerdo, en los cuales, aún en el peor de los posibles escenarios, la empresa seguiría arrojando ganancias exiguas pero ganancias al fin. Y esto no dejaba de ser un dato tranquilizador. A partir de allí, cualquier otra situación sería entonces para mejorar esos resultados.

Había, como decíamos, varios factores que no quería perder de vista: uno, no encontrarse con desagradables sorpresas a futuro, si se daba la peor combinación de factores, la tormenta perfecta como algunos suelen denominar hoy ese temido escenario. Otro, y en relación al primero, ya tener prevista ciertas herramientas para capear ese posible temporal que podía llegar a presentarse. Y, tercero, por tratarse no de una empresa unipersonal sino de una empresa familiar en la cual él, como administrador tenía que rendir cuentas a los integrantes del Directorio, quería que todos los socios estuvieran en conocimiento, con la suficiente anticipación, de cuáles podían llegar a ser los posibles escenarios futuros. Desde el mejor hasta el peor escenario.

Luego, al realizar su siguiente gestión económica anual, se confirmaría cuál de los escenarios planteados era el que finalmente se había dado. Es decir, cuál había sido la combinación de factores económicos que habían prevalecido en ese ejercicio anual.

    Llevando las cosas a términos fotográficos, el presupuesto que confeccionamos, por ejemplo en los últimos días de junio del año, por un período de los próximos doce meses, es decir hasta junio del año siguiente, es una "foto" que sacamos ese, por ejemplo, 25 de junio del 2009. Esa foto, como toda foto, captó ese momento de la realidad en que las cosas estaban como estaban: había tal disponibilidad de circulante en caja y bancos, se esperaba cobrar tanto dinero por ventas de leche y hacienda, y había compromisos por x pesos a pagar con proveedores, además de los compromisos de retiros de los socios, del pago cuotas de créditos  bancarios pendientes, etc.

Con el paso de los días, y podemos decir, ya al día siguiente de haber hecho el presupuesto, muchas de esas variables fueron cambiando.                                                                  

Ahora bien, el hecho de que hayamos esa "instantánea" el 25 de junio no implica que ese será el presupuesto oficial y definitivo para los próximos doce meses, y que, por lo tanto, podemos archivarlo en tal cajón o en tal carpeta de la pc, porque ya hemos cumplido

con la tarea de presupuestar. Si así fuera, le estamos quitando gran parte del valor que tiene esta herramienta, al limitarse a ser un "documento histórico", cuando en realidad es                                                                 

una herramienta de constante actualización, de revisión a veces hasta diaria, en tiempos de grandes cambios, o en épocas de alta inflación en que todo cambia todos los días.                                                                 

Incluso en esos casos, cuando los precios de insumos, o servicios, parecen no detenerse en su constante alza (difícilmente ocurra eso en sentido inverso, y menos en Argentina, salvo, claro en el precio de la leche), puede ser útil hasta pensar en reemplazar la moneda local por otra, por ejemplo, el dólar. De ese modo se pueden cubrir, no todas pero por lo menos algunas, de las distorsiones que suelen ocurrir en estos períodos de alta inestabilidad.                                                                   

A la hora de escribir estas líneas, ya nos aproximamos a fin de año, de modo que para quien haya hecho su presupuesto siguiendo el ejercicio "oficial" de julio junio, tiene toda la libertad y hasta es lo más indicado, represupuestar por ejemplo dos años vista, es decir, diciembre 2009 a diciembre 2011.

Como conclusión, vemos que no hay excusas para no seguir tomando frecuentemente ese presupuesto y actualizándolo. Sea mensualmente, sea quincenalmente, sea semanalmente. He visto los tres casos en diferentes empresas, y las tres frecuencias son válidas a la hora de ver cómo marcha lo planificado.

De todos modos, siempre es conveniente guardar esas "foto inicial", con la que se inició el presupuesto original. Y aunque luego haya habido sucesivas modificaciones porque las circunstancias fueron cambiando, esa foto inicial conserva su valor, porque nos permite remitirnos nuevamente a cuál fue el punto de partida a partir del cual elaboramos el presupuesto inicial. Nos puede dejar luego enseñanzas para los próximos presupuestos, para ver si fuimos demasiado optimistas, o demasiado pesimistas, o si no estuvimos tan lejos de lo que efectivamente luego terminó sucediendo.

Sí, ¿por qué no?. Y como muchos de los puntos que venimos abordando en esta serie de artículos, no todo está referido en forma exclusiva y excluyente al tambo, sino que se puede aplicar al resto de las actividades agropecuarias. Y este es uno de esos casos.

Alguna vez mencionamos acerca de la conveniencia de no olvidar el IVA a la hora de presupuestar. Que no es tema menor ni mucho menos.

Presupuestar el IVA nos permite tener una proyección de cuál puede ser el saldo de IVA en al cado de determinado período, sea mensual o anual, según la situación de cada empresa ante ese impuesto. Cosa de no encontrarse con sorpresas, sobre todo la que implica tener un saldo de IVA a pagar !

Ahora bien, hay dos formas de incorporar el IVA al presupuesto: una más fácil y otra más complicada. La más simple consiste en tomar todos los ingresos y egresos con su IVA agregado, de modo de reflejar fielmente los movimientos de dinero, y tener entonces una situación patrimonial por adelantado.                                                                

Pero existe otra forma, alternativa, que consiste en considerar por separado el IVA, tanto lo referido a IVA crédito como IVA débito. Esto supone una complicación adicional, ya que implica considerar las diferentes alícuota de IVA que hay según el rubro considerado. Pero, frente a esta mayor dificultad, nos ofrece una gran ventaja con respecto al método anterior. Y consiste en que nos permite conocer cuál será el saldo final de IVA resultante, además de las posibles épocas de liquidez e iliquidez por delante. El método anterior no nos permite seguir por separado el IVA, de modo que solamente nos anticipa situaciones de liquidez o iliquidez, pero sin poder expresar qué pasará exclusivamente con nuestro balance de IVA a fin de ejercicio.

Ya la hora de computar IVA, recordar que cuando, por ejemplo, realizamos una venta de granos, en la cual hay una retención de IVA, eso también se debe computar en nuestro presupuesto de IVA, ya que hace al balance final.

 

Suena un poco estrambótico pero es tal cual. Una de las tantas herramientas que nos brinda el presupuesto es el hecho de poder presupuestar deuda. ¿Qué significa esto?. Es sencillamente hacer una proyección de la evolución del pasivo de la empresa a lo largo del tiempo.

Con respecto al pasivo, a veces se lo mide en pesos, o en dólares, ambos monedas de uso corriente. Pero, en otros, se mide su equivalente en liquidaciones de leche mensuales. Y ello brinda una mirada alternativa y muy interesante, entre otras cosas porque está expresando, en lo que factura el tambo mensualmente, cuántos meses equivalen a ese pasivo. Y, además, es una moneda "fuerte" si las hay, ya que no hay que hacer ajustes por inflación tomando índices a veces no demasiado confiables.

Y se puede comparar entonces la evolución del pasivo, no importa cuánto tiempo haya pasado entre la medición anterior y la actual. Sigue estando vigente, a pesar del paso del tiempo y los cimbronazos económicos, esa equivalencia de pasivo como equivalente de liquidaciones de leche. Y decimos que el presupuesto nos permite proyectar en el tiempo ese tema, que no es menor, y a veces puede ser decisivo para la supervivencia de una empresa.

Y no solo ello, sino que además podremos tener una proyección por tipos de deuda: sea deuda bancaria, deuda impositiva, deuda financiera, deuda a proveedores, y deuda a socios. Y eso también tiene su impacto. Porque, no será la misma la estrategia de cancelación y/o negociación de deuda cuando se trata de una deuda bancaria, que cuando se trata de deuda con proveedores. Y será además diferente cuando lo que está sobre la mesa es una deuda con los socios de la empresa, sea por retiros empresariales demorados en el tiempo por razones justamente presupuestarias, o cuando se trate aportes reintegrables que en su momento el o los socios hicieron a la empresa de modo de asegurar su liquidez.

¿Y ante un presupuesto deficitario, qué medidas tomar?. 

Qué rubros de gastos tocar. Achicar gastos, ¿pero cuáles?. Y ¿hasta qué punto? Tambero mediero: ¿se puede reveer ese viejo sistema?. Ver los rubros de gastos de mayor impacto. No achicar gastos que incidan en facturación (por ejemplo la alimentación). Poner todo bajo la lupa, hasta los retiros. Revisar inversiones previstas. ¿Volver a endeudarse?  Tomar aprendizajes de crisis vividas antes (por ejemplo la del '99).

Recuerdo que un productor, luego de haber hecho múltiples retoques a sus egresos, fruto de lo que venía viendo en su presupuesto deficitario, me preguntaba, pero en realidad se lo estaba preguntado en voz alta: -¿Qué  me queda por tocar para achicar el rojo que todavía tengo en el presupuesto?

De nuevo, no podemos dar recetas infalibles de qué rubros poner bajo la lupa, y menos, de cuánto tendrá que ser la reducción a considerar. Cada empresa es un mundo, con sus particularidades, sus restricciones tanto técnicas, como económico-financieras y también las empresariales. Pero sí se pueden dar algunas ideas orientadoras a tener en cuenta.