El Lazo Invisible: claves para que el relevo generacional no se lleve puesto el tambo

El traspaso generacional no es un evento aislado ni una decisión de última hora; es una realidad que a todas las empresas agropecuarias les pasó, les está pasando o les va a pasar. En el ámbito de la empresa familiar, este tránsito constituye un proceso que debe ser planificado meticulosamente para garantizar la continuidad tanto de la firma como de los vínculos familiares.

Para abordar esta transición con éxito, el primer paso fundamental es aprender a distinguir con total claridad entre dos conceptos que suelen confundirse, pero que corren por carriles diferentes: la herencia y el legado (Figura 1).

El legado actúa como el lazo invisible que une a la familia con la empresa. Cuando la transición se enfoca únicamente en el reparto de la herencia (los bienes materiales), el riesgo de fractura es alto. La verdadera gestión del relevo consiste en transmitir el legado de manera ordenada, permitiendo que las nuevas generaciones adopten el propósito del negocio como propio.

En la figura 1 se muestra la imagen de un iceberg donde la parte visible representa todo aquello que constituye la herencia (lo material y, por lo tanto, tangible), mientras que en el fondo del mar (siguiendo con el ejemplo), se encuentra todo lo que corresponde al legado (lo intangible).

Para gestionar con éxito esta transición, es imperativo comprender la complejidad del modelo en el que nos movemos. La empresa familiar agropecuaria coexiste bajo la tensión constante de tres sistemas independientes, pero profundamente interconectados: la Familia, la Empresa y la Propiedad. Cada uno de estos sistemas se rige por reglas y lógicas distintas (afectividad, productividad y derechos legales, respectivamente), y en la superposición de estas tres dimensiones es donde surgen los mayores desafíos de gestión.

A esta complejidad estructural se le suma la brecha generacional. Hoy conviven en el sector visiones del mundo muy diversas: desde el enfoque del fundador más Tradicionalista o Baby Boomer (apegado al esfuerzo físico y la presencia), pasando por la Generación X, hasta llegar a las Generaciones Y-Z (nativos digitales orientados a la flexibilidad y la tecnología). Situación que complica mucho más el relacionamiento, entre los diferentes integrantes de este ecosistema tan complejo.

Las estadísticas, tanto a nivel global como local, nos muestran la urgencia de profesionalizar este traspaso, por varias razones:

Por otro lado, estudios locales (Centeno, A. 2022) y sobre una población de una treintena de empresarios agropecuarios tamberos, evaluaron diferentes atributos asociados a las empresas familiares. Los resultados obtenidos muestran que el aspecto con mayor valoración fue la confiabilidad y orgullo (4,2). Sin embargo, el talón de Aquiles del sector es, contundentemente, la planificación de la sucesión, que registra la puntuación más baja con un 2,8. Esto evidencia que el amor por la actividad y el orgullo familiar están presentes, pero falta la herramienta metodológica para canalizarlos formalmente. En la figura 2 se presenta el resultado de este trabajo.

¿Por qué,si sabemos que es crucial, nos cuesta tanto planificar el relevo? Como señalaba el biólogo Humberto Maturana, los seres humanos somos en las conversaciones, y es en ese espacio lingüístico donde se crea la realidad en que vivimos. El gran problema del agro no son las discusiones técnicas, sino las conversaciones que no tenemos y deberíamos tener (Centeno, et al 2024). Hablar de sucesión suele incomodar profundamente porque los sentimientos y las emociones están a flor de piel. Existen barreras psicológicas y culturales muy arraigadas que actúan como detonantes del silencio, a continuación se presentan algunas de ellas:

1. La sensación de pérdida de poder, de propósito y de identidad, por parte del fundador, quien teme volverse invisible si cede el mando. El hacer genera ser, por lo tanto…“si dejo de hacer lo que vengo haciendo hace más de 30 años (soy el dueño, soy el que decide, soy el que paga) y de golpe dejo de hacerlo, a partir de ahí, ¿quién voy a ser?”

2. La tendencia natural a evitar el conflicto inmediato, prefiriendo ignorar las tensiones latentes. La falsa armonía.

3. La falta de aceptación de que uno se va poniendo viejo y algunas cosas se nos pasan.

4. La resistencia al cambio, que confronta directamente la intuición histórica del fundador con la necesidad de profesionalización y del hacer diferente de los jóvenes.

5. La trampa del día a día: lo urgente tapa siempre lo importante.

6. La falta de un espacio formal, físico y temporal. Definir un día y un lugar específico, para comenzar a pensar en una reunión de directorio o una reunión de familia pautada. Es imprescindible, para tratar temas sensibles fuera de la mesa del domingo.

No planificar el relevo expone a la empresa a peligros que pueden ser terminales, por ejemplo:

El costo final no es solo la pérdida de capital, sino la irreparable rotura de los vínculos familiares. Los problemas del campo terminan destruyendo la mesa del domingo.

Tomar la decisión de avanzar es el paso más complejo. En la gestión del cambio familiar suele decirse que "el mejor momento para comenzar la sucesión fue hace cinco años; el segundo mejor momento es MAÑANA". El tiempo corre y las contingencias no avisan, por lo que la proactividad es el activo más valioso de la empresa familiar agropecuaria.

Para pasar de la parálisis del silencio a una transición ordenada, no existen recetas mágicas, pero sí una hoja de ruta metodológica y profesionalizada. Las empresas reciben acompañamiento y asesoramiento en cuestiones económicas, productivas y legales, pero también es importante buscar ayuda en estas temáticas para facilitar las conversaciones que no estamos pudiendo tener.

A continuación, se detallan algunas sugerencias clave sobre el qué hacer, el cómo y por dónde dar los primeros pasos:

El punto de partida es institucionalizar la comunicación. No se puede hablar de la propiedad del campo o del futuro del negocio de manera informal. El primer paso práctico es crear un espacio formal (como las Reuniones de Familia periódicas o un Consejo de Familia primigenio) que esté completamente disociado de la rutina operativa del tambo y de la mesa del domingo. En estos espacios se debe aplicar el principio fundamental de que somos en las conversaciones. Hay que aprender a diseñar los diálogos: acordar qué temas se van a tratar, definir pautas de respeto mutuo y aprender a gestionar las emociones que inevitablemente van a brotar.

Para que el proceso fluya, cada integrante debe entender en qué cuadrante está jugando. Es fundamental mapear la empresa bajo el modelo de los tres círculos (familia, empresa y propiedad) y clarificar que:

El objetivo principal es profesionalizar la gestión. Esto implica pasar de un modelo basado puramente en la intuición y el mandato del fundador a un esquema estructurado de procesos, organigramas claros y rendición de cuentas basada en datos, tal como lo exige el manejo de un tambo moderno.

La meta final de estas conversaciones y ordenamientos es la confección del Protocolo de Familia. Este es un acuerdo marco, un documento vivo redactado y firmado por todos los miembros (activos y no activos), donde se establecen las reglas de juego claras para el futuro. El protocolo debe responder formalmente a preguntas críticas como: ¿Bajo qué condiciones profesionales y de estudio pueden ingresar los hijos a la empresa?, ¿Cómo se van a tomar las decisiones estratégicas?, ¿Cómo se gestionará el retiro digno del fundador? y ¿Qué pasa ante una emergencia médica o legal?

Finalmente, el fundador debe asimilar que planificar el traspaso no es preparar el retiro ni acelerar la salida de nadie. El traspaso generacional se parece mucho más a una carrera de postas, que a una entrega de llaves. El éxito de la carrera no radica en que el primer corredor suelte el bastón de golpe, sino que en ese tramo del recorrido ambos corran juntos a la misma velocidad, pasándose el bastón de manera coordinada. Es un proceso de convivencia intergeneracional donde la experiencia del fundador guía y la energía e innovación de los jóvenes, tracciona hacia adelante.

Debemos cambiar de paradigma: “Planificar el traspaso no es preparar el retiro ni acelerar la salida de nadie; es asegurar que el esfuerzo de toda una vida no termine en una fría división de bienes, sino en una empresa pujante que los nietos sientan propia”.