El cuco de toda gestion: los inevitables costos fijos…y los retiros.

El título del artículo puede sonar atemorizante. Por lo menos, cuando uno evoca al "cuco" célebre personaje imaginario que podía estar al acecho durante aquellos años de nuestra niñez. Y si bien luego descubrimos que no existía, lo cual fue un enorme alivio, resulta ser que han ido apareciendo otros "cucos" luego. Y estos, sí que existen, son reales, y hay fundadas razones para temerles, o, por lo menos, tenerles respeto, y no perderlos de vista.

Y hablando del tema de la Gestión Económica de las empresas, el tema de los gastos fijos se convierte muchas veces en un "cuco". Y por varias razones: porque es un tema del que muchos prefieren no hablar, una especie de tabú que están presente en la empresa, pero, mejor "de eso no se habla".

En realidad, los benditos gastos fijos están presentes en todas, absolutamente todas las empresas agropecuarias. Cualquiera sea su dimensión, o las actividades a las que se dedica, o su organización. No hay caso, nadie se salva de ellos.

Luego lo veremos con más detalle.  

En la definición económica, podría decirse que son aquellos gastos que están presentes, independientemente de la producción a la que se dedique la empresa. ¡Y siempre restan, jamás suman!

Ahora bien, el tema es conocerlos, definirlos, cuantificarlos, para luego ver las estrategias a seguir con ellos

El término "cuco" pretende hacer referencia a aquello que es desconocido, del que no se tiene demasiada información, pero que existe, existe. Y no es un tema menor.

Me ha tocado ver todo tipo de situaciones con respecto a estos costos. Llegando incluso a analizar gestiones de empresas agropecuarias que, habiendo dado un resultado positivo al considerar todas las actividades productivas de la empresa, luego, al llegar al resultado final, luego de descontar los costos fijos, éste se convirtió en negativo, y por lo tanto la rentabilidad fue negativa!. Y si bien no son todas las empresas en las que he visto esta situación, tampoco son la excepción.

Es importante aclarar a qué nos referimos cuando hablamos de costos fijos. De lo contrario, puede ocurrir que cada uno esté imaginando distintos rubros de costos cuando escucha la palabra "fijo". Se suele hacer una primera gran subdivisión de los costos fijos en tres grandes rubros o área de la empresa: Estructura, Administración e Impuestos. Y dentro de cada área, aparecen los items correspondientes.

En Estructura podemos considerar: Arrendamientos, Sueldos y Manutención del personal de estructura, incluyendo el encargado, Vehículos de Estructura, Seguros, Patentes, Conservación de mejoras, y Asesoramientos. En Administración irían los Honorarios de Administración. Viáticos, Gastos de oficina, Sueldo y Manutención del Personal de Administración; Vehículos de Administración, Gastos Bancarios y Asesor Contable, por ejemplo. En Impuestos se incluirían los impuestos municipales (Red Vial), Provinciales (Inmobiliario) y Nacionales (Ganancias y Bienes Personales).

No pretende esta breve descripción ser la Biblia de los costos fijos, sino simplemente hacer una enumeración orientativa de los rubros que consideramos se pueden incluir en esta área de la empresa. Quedará luego a criterio de cada empresa adaptarlo a su situación particular.

Lo que sí es muy importante es que, a la hora de una comparación horizontal, es decir de varias empresas en un mismo ejercicio, o de una comparación vertical, es decir de varios ejercicios de la misma empresa, se adopte el mismo criterio en la asignación de costos fijos, de modo que la comparación sea válida, y no estemos comparando peras con manzanas.

 

Que han venido creciendo, no quedan dudas. Ha venido sucediendo en todas las empresas. En algunas a un ritmo mayor, en otras a un ritmo menor. Y parece ser una tendencia irreversible que no se detiene. Luego viene el examen rubro por rubro, para analizar a qué ritmo ha venido creciendo cada uno, y poniendo la lupa en los rubros de mayor incidencia en la empresa. Veamos entonces un ejemplo en este cuadro, tomado de datos reales de una empresa.

Esa es la historia hasta hoy. El otro tema entonces es estimar si seguirán creciendo a ese ritmo, o no.

Si hay un rubro que ha dado que hablar en los últimos años es el de los famosos arrendamientos de campo. Su evolución constantemente ascendente ha sido, y es todavía en mucha empresas, un rubro de enorme peso a la hora de calcular los resultados finales. En algunos casos fijados en dólares, en otros en quintales de soja, en otros en kilos de carne, en otros en litros de leche, y en unos pocos en pesos, llevados a la moneda en que se exprese la gestión, han sido siempre un motivo de preocupación en los últimos años.  En el caso de los tambos, por ejemplo, basta mencionar que aproximadamente, el 35 % de la superficie dedicada a esta actividad a nivel país se lleva a cabo en campos arrendados. Y ni que hablar de la actividad agrícola, que ha visto la  modalidad de arrendamiento en alza cada vez más.

Ahora bien, es importante tener en claro que, en algunos casos, y visto desde el punto de vista de la empresa, los arrendamientos están referidos a ingresos. Por ejemplo cuando esa empresa terceriza parte de su agricultura a un tercero, sea este un productor, un pool de siembre o un contratista. Pero en este artículo el énfasis está puesto en los arrendamientos que paga la empresa agropecuaria.

La cuestión es si corresponde incluirlos o no como costos fijos. Y no hay una respuesta única para ello. Está en su lugar la famosa frase que se le asigna a todo consultor: depende..todo depende...

Sin querer ser evasivos en este tema, es importante tener claros los criterios para asignar este importante rubro.

Tomemos por ejemplo el caso del tambo. Una de las subactividades que compone el tambo es la Recría, es decir, llevar las terneras salidas de la crianza a vaquillonas que luego tomarán servicios para parir más tarde en el tambo y entrar entonces en los rodeos en ordeñe. O, por su lado, la recría de terneros, que luego serán llevados a novillos para su posterior venta. Y sucede que en muchas empresas, la actividad recría se lleva a cabo en campos arrendados, a veces dedicados exclusivamente a esa subactividad intermedia.   

En ese caso, es válido plantearse que, por decirlo de alguna manera personalizada "la recría se haga cargo del arrendamiento como parte de sus gastos directos". Es decir, no tomar esos arrendamientos dentro de los costos fijos del Area de Estructura. Esto tiene como final, no necesariamente castigar a la Recría en sus costos, sino tener una idea acabada de cuál es el costo final de la vaquillona o del novillo recriados, un parámetro muy utilizado por los tamberos para evaluar la eficiencia de su semillero del tambo y de su negocio de producción de carne para venta, que incluye la Crianza y la Recría. De nuevo, es importante recalcar que, a la hora de hacer comparaciones de gestiones, tanto horizontales como verticales, es fundamental adoptar el mismo criterio para todas aquellas empresas o ejercicios de la misma empresa que entren en la comparación.

Pero diferente es el caso cuando se trata de una empresa que tiene un campo arrendado en el cual desarrolla varias actividades, por ejemplo, parte de ganadería y parte de agricultura. En ese caso, ya se hace más vidrioso asignar, mediante un prorrateo, cuánto asignar  la actividad agricultura y cuánto a la ganadería. Tampoco se trata de una tarea imposible, por supuesto. En ese aso puede ser menos engorroso considerar entonces el arrendamiento dentro de los costos fijos. Pero no hay nada dicho en letra de molde sobre esto. Es simplemente una sugerencia. Queda a criterio de cada empresa decidir qué criterio adoptará, pero con dos premisas a tener en cuenta: que se trate de criterios simples en su forma de cálculo, y que siempre se adopten los mismos a la hora de las comparaciones entre empresas o entre ejercicios.

Es la que se suelen hacer tanto los propietarios como los administradores de las empresas agropecuarias: ¿Son razonables o excesivos mis costos fijos? ¿Estoy dentro del promedio o acaso mi empresa está excedida?. Y, en ese caso, en qué rubros de gastos ¿estoy por encima del promedio, y además, cuánto por encima de ese promedio considerado como aceptable? Y, como si esto fuera poco, viene luego la otra pregunta: ¿Y, en caso de tener que ajustar tal rubro, hasta dónde ajustarlo, cuál debería el nuevo umbral sin afectar otras actividades de mi empresa? Como vemos, son muchas preguntas que requieren respuesta, porque, cuanto antes lleguen las respuestas, más rápido se podrán encarar las estrategias para revertir esta situación.

Y es una pregunta que no es fácil de plantear cuando, en ronda de empresarios, aparece el tema. Es más fácil debatir obre los costos de semilla de maíz, o los costos de cosecha de la soja de tal campo, que parecen algo elevados, que meterse en ese tema delicado que son los costos fijos. En Estructura ya es un tema álgido. Ni que hablar cuando se entra en la parte de Administración, donde aparecen rubros muy sensibles como el de Viáticos, Honorarios de Administración, o Gastos de oficina.

Pero es mejor plantear las cosas a que sigan siendo tabú. Es la única forma de poder compartir la información con los pares de modo de tener aportes a estos temas. Y aunque no sean aportes agradables de escuchar, pueden ser muy valiosos para la empresa.

Ahora bien, para poder responder todas las preguntas planteadas en el párrafo anterior, es necesario conocer cuánto se está gastando en concepto de costos fijos, y, además, cuánto se está gastando en cada rubro. Tarea que lleva tiempo, imputación de costos según un Plan de cuentas que asigne cada costo a su respectivo rubro.

Es decir, lo primero es saber dónde se está parado. Es imposible deducir si la empresa está excedida o no en sus costos fijos si no se conoce con certeza el nivel de este rubro.

Y aunque parece tarea no demasiado difícil, sucede muchas veces que este rubro, por algo llamado el rubro tabú o cuco, no es fácilmente abordable. ¿Por qué, puede preguntarse alguien, si se trata de tal o cual rubro simplemente? Pues porque se requiere de buen criterio, sobre todo objetivo, para asignar los costos a donde realmente corresponden. En algunos casos, sucede, por ejemplo, que por un motivo contable, parte de los gastos particulares del empresario, que deberían estar dentro del rubor retiros empresariales, están facturados a nombre de la empresa. Y ello hace que se confundan entonces los rubros. Si el productor tiene, por ejemplo, un automóvil que compró para su uso particular, pero que fue facturado a la empresa, o gastos particulares de combustible pero facturados a la empresa, en realidad no se trata de costos fijos sino de retiros empresariales.

No quiere ello decir que haya que pasar a facturarlos de otra manera. Pero sí tener en claro que, a la hora de confeccionar la gestión, habrá que hacer un desmenuzamiento de costos para asignar al rubro costos fijos los que realmente corresponden y no otros.    

Porque, de lo contrario, se puede llegar a conclusiones erróneas con respecto al nivel de esos costos fijos. Lo mismo puede suceder con la  compra de otros bienes que no correspondan estrictamente a la empresa pero están facturados a su nombre. Ese sería el caso de sobredimensionar los costos fijos.

 

Como hemos visto hasta ahora, los costos fijos de la empresa agropecuaria siempre han hecho referencia a la unidad de tierra, es decir la hectárea. Ahora bien, con la intensificación que se viene dando en las actividades ganaderas, se trate de ganadería tanto de carne como de leche, la referencia a hectárea puede convertirse en una referencia relativa. Y especialmente cuando se trata de comparar varias empresas, las cuales tienen diferentes sistemas de producción.

   A) Esta forma a la que hacemos referencia es dimensionar el monto de los gastos fijos en función de qué porcentaje representan de los ingresos por ventas de productos de esa empresa, sean granos, carne, leche. Esa medida relativa nos permite hacer abstracción de en qué superficie se desarrolla esa empresa, y por lo tanto poder comparar varios sistemas de producción,

   B) La otra forma que suele ser muy ilustrativa de la situación es expresar los rubros de costos fijos en valor producto. Este recuerdo era el parámetro que tenía un ganadero dedicado a la ganadería de Cría. El seguía sistemáticamente lo que representaba el sueldo de su encargado de campo y sus ayudantes medido en terneros, que era la producción de su campo. Y era así que comentaba preocupado la cantidad creciente de terneros que le demandaba pagar el sueldo de su personal, sin que se hubiera modificado la cantidad de empleados.

Para quienes hayan llegado a esta altura del artículo esperando que, tarde o temprano aparecería la gran fórmula, o el umbral por encima del cual hay que empezar a preocuparse, siento decirles que no hay recetas estrictas. Porque el dato de cuántos pesos o dólares gasta tal o cual empresa referido a hectárea poco nos dice.

Y aunque mis conocimientos de medicina son muy limitados, puedo citar el ejemplo que en este tema económico las cosas no son tan simples como cuando se mide la temperatura corporal, y lo que supere 36 grados ya se considera fiebre, o el colesterol por encima de tantos miligramos por mililitrote sangre.

Pero, y por qué esta falta de receta cuando estamos hablando nada menos que de números, que son bien exactos, y no admiten diferentes interpretaciones?. El 20 es 20, acá y en la China y asunto terminado, ¿o no?.

Sucede que entran en juego otras variables que no son despreciables, y que tienen su peso. Como dice la frase que muchos habrán escuchado hasta el cansancio: Cada empresa es un mundo.

Y lo que este artículo pretende no es enumerar recetas (y mucho menos infalibles) sino aportar criterios para que se pueda fundamentar la forma en que cada empresa haga sus mediciones y se compare con otras.

Pero sí puedo citar casos que ilustran situaciones concretas. Tal el caso de Las Overitas, empresa dedicada al tambo, con 5 tambos en funcionamiento. Uno de ellos, el llamado tambo sanitario, el único de la empresa aún no libre de enfermedades. Pues bien, cuando se desató la crisis que comenzó a fines del 2007, y el endeudamiento de la empresa, que había conseguido bajarse a menos de dos liquidaciones de leche, comenzó a subir nuevamente, entre las posibles estrategias barajadas estaba la de vender las vacas de ese tambo. El efecto inmediato sería contar con liquidez, herramientas muy necesarias frente a las crecientes dificultades de pago por la reducción del precio de la leche, el alargamiento de los plazos de pago, y la suba de varios insumos estratégicos para el tambo. Del otro lado de la balanza aparecían las desventajas de esta estrategia: por un lado, reducir a partir de la venta la facturación de leche. Y, por otro, y no menos importante, aumentar la incidencia de los gastos fijos de la empresa sobre la facturación total. Es decir que, si bien el número de costo fijo/hectárea no variaría, al pasar a considerarlo desde otra óptica SI variaría, y de forma no menor. Finalmente se tomo la decisión de la venta de dicho tambo, y redistribuir el total de vacas de modo de volver a proveer de hacienda a este quinto tambo de la empresa. Como corolario, podemos decir que no existen lasa estrategia "gratuitas", es decir, que presentan solamente ventajas, sin desventaja alguna. No señor. Toda estrategia tiene su parte en desventaja, pero el tema es saber sopesar adecuadamente los pro y los contras de las medidas planteadas y, a partir de allí tomar el camino que se estime más acertado, a pesar del costo que se sabe se deberá pagar. El razonamiento inverso sería: "¿Y bien, qué sucedería si se hace exactamente lo contrario?.  En el caso del tambo Las Overitas habría significado, no vender esas vacas, a costa de no resignar facturación futura, pero entrar en una peligrosa espiral de iliquidez, con el consiguiente aumento del endeudamiento. Y, lo más preocupante, sin un plazo cierto en el horizonte sobre hasta cuándo duraría la estrechez y seguiría entonces aumentándole endeudamiento. Y que es lo que suele ocurrir en las crisis. Si uno tuviera un horizonte claro de cuándo se revertirán los momentos críticos, tendría la bola de cristal, y por lo tanto, sería mucho más fácil tomar una decisión sin duda alguna. Pero lamentablemente, las cosas no ocurren de esa manera. Y la incertidumbre sigue siendo una componente fundamental, siempre presente, en los momentos críticos.

La frase parece una verdad de Perogrullo. ¡Quién no lo sabe, en este orden y en cualquier otro en la vida! Pero el asunto crucial es previo, es decir, detectar, identificar cuáles son los rubros de los costos fijos de mayor impacto. Cuando hablamos de mayor impacto nos referimos a qué rubros tendrán mayor influencia en el resultado cuando se produzca una modificación en ellos. Parece tarea fácil: uno podría pensar que los arrendamientos, por lo que veníamos comentando son EL rubro, y que obre él hay que centrarse. Es un rubro de alto impacto, sin dudas, pero, resulta que no es el único! Y esto de detectar los rubros de alto impacto implica además, como complemento, tener en claro qué rubros NO lo son y de ese modo, no dedicar ingentes esfuerzos a centrarse en esos otros rubros, que finalmente, como se dice en el léxico económico, "no moverán la aguja de los resultados".

Y a propósito de esto recuerdo el caso de una importante empresa agropecuaria mixta, dedicada a la agricultura y al ganadería de carne en grandes extensiones, que se había propuesto como estrategia orientada a reducir sus costos fijos, a atacar todos y cada uno de los rubros de costos fijos para reducirlos.

Se había diseñado entonces una extensa batería de medidas orientada a recortar esos costos. Ello abarcaba desde reducir el gasto de arrendamientos hasta los gastos de oficina y los viajes semanales de la camioneta al pueblo para realizar trámites. Cuando se puso en marcha esa gran estrategia de reducción de costos, se comprobaron, a poco de andar varias cosas: por un lado que había rubros en lo que todo el esfuerzo dedicado al ahorro implicaba una gran tarea de seguimiento y control pero que se vio, al cabo de un tiempo, que sus montos prácticamente no se habían modificado. Ello quería decir que eran rubros que ya estaban en valores razonables previo a la reestructuración de gastos.

Pero, como contrapartida, ello había significado muchas horas-hombre del administrador tratando de no perder de vista ni un solo gastos que se llevara a cabo. Y, por otro, se comprobó que el hecho de reducir los viajes de la camioneta al pueblo de dos a un viaje semanal, había tenido sus consecuencias, como por ejemplo, las demoras en las labores del equipo maquinarias por el retraso en la llegada de repuestos destinados al mantenimiento de tractores, sembradoras, fumigadoras, y otros equipos.

Luego de varios meses de intenso trabajo de un seguimiento minucioso de todos los rubros de costos fijos, se llegó a reducir los costos fijos. El objetivo estaba logrado, pero también se llegó a la conclusión que hubiera sido preferible abocarse a los rubros de mayor impacto.

 

Es fundamental detectar cuáles son los rubros más sensibles, porque serán precisamente los de mayor impacto cuando se encare este tema de revisar los gastos fijos. Y si hay uno que podemos decir que es de alta trascendencia en TODAS las empresas, es el rubro de personal, sin ninguna duda. Y suele ser el rubro que plantea más incógnitas a la hora de evaluar si es razonable en su monto, o si es demasiado alto.

Y acá parece venir la parte más jugosa del asunto. Después de haber hecho una recorrida extensa por el tema, llega la hora de tomar las decisiones, de elaborar un plan de acción.

Si les dijera ahora nuevamente que no hay recetas, seguramente se sentirían decepcionados luego de haber leído todo lo que han leído del artículo.

Lo que sí podemos es relatarles las estrategias encaradas por diferentes empresas en este punto. Y para ello, es importante tener en claro algunas premisas:

a) Tener un objetivo claro, concreto y viable. Porque si alguien enuncia el objetivo de reducir los gastos fijos de la empresa, como todo objetivo, sin cuantificación alguna, esa vaguedad puede hasta ser un boomerang a la hora de evaluar los resultados posteriores. Al mismo tiempo, y yendo a lo que es viable, si se planteara que hay que reducir ese rubro de gastos fijos en un 30 %, y en el ejercicio en curso, eso suena algo bastante improbable, por no decir imposible. Es necesario que sea un objetivo cuantificado, viable, y, algo no menos importante, que quede por escrito, que luego las palabras se las lleva el viento. Y que no se preste luego a diferentes interpretaciones lo que alguien enunció en una reunión, y quedó en la memoria de lo presentes como todo documento al cabo del encuentro. Parece una nimiedad pero me ha tocado asistir a acaloradas discusiones entre los socios propietarios de la empresa a la hora de evaluar si se cumplió con tal o cual objetivo. Porque alguien había enunciado meses o años atrás tal objetivo, pero en realidad fue interpretado de tal o cual manera por los socios, y ahí comenzó el cortocircuito.

b) Haber detectado cuáles son los rubros de mayor peso en el Area de gastos fijos.

c) Cuál es el margen de maniobra que hay en cada uno de los casos. Porque si nos quedamos en un objetivo puramente general, que sea, por ejemplo, reducir un 10 % los gastos fijos, es algo que puede quedar luego sólo en buenas intenciones.

d) Ello se relaciona con tener en claro qué rubros son, por llamarlo así "negociables" y cuáles no lo son, o si lo son, es en un margen muy reducido.

e) Como generalmente estas revisiones de gastos fijos ocurren en tiempos complicados de la empresa, con escaso márgenes en las actividades, es importante poner todos los rubros de gastos bajo revisión. Ello significa repensar toda la estructura de gastos fijos de la empresa, sin quedar atado a temas de tradición, de que tal o cual gasto viene integrando las gestiones desde hace años, y, por lo tanto, es incuestionable.

f) Respecto  las medidas encaradas, se ha dado el caso, por ejemplo en algunas empresas, habiendo llegado a lo que se consideraba un piso infranqueable en los gastos fijos, producto de revisiones ya realizadas de gastos fijos, adoptaron como estrategia, recursos financieros disponibles de por medio, por supuesto, ampliar su superficie productiva de modo de, sin reducir los gastos fijos totales, que al aplicarlos sobre una mayor superficie en explotación pasen a "diluírse" en esa mayor superficie.

g) Y entonces aparecen las preguntas, y su posible conveniencia o no. Por ejemplo: ¿Será que tendré que anunciarle al asesor que en lugar de seguir viniendo semanalmente, su frecuencia de visitas pase a ser quincenal, o mensual?

Y llega el momento de encarar un tema que es el tabú de los tabúes: el de los retiros.

En realidad, este tema de los retiros, es decir repartir entre los socios los beneficios que haya tenido la empresa en determinado ejercicio, es un concepto utilizado en todas las empresas, sean ellas agropecuarias o no. Ahora bien, en el caso de empresas no agropecuarias, se da en muchos casos que dicha rendición de cuentas se lleva a cabo anualmente, y en esa reunión se anuncian los resultados obtenidos en el ejercicio, y recién entonces el monto de superávit a repartir entre los socios.

Pero en el caso de muchas empresas agropecuarias, que además se caracterizan por ser empresas familiares, con todas las peculiaridades que ello implica y que sería motivo de otro artículo, lo que se da son retiros periódicos de los socios, a lo largo del ejercicio, en lo que podemos denominar "a cuenta del resultado que obtenga la empresa a fin de ejercicio".

Es decir que, por una razón de necesidad de recursos económicos, el o los socios no pueden esperar a que se haya cerrado el ejercicio para, una vez determinados los beneficios obtenidos (¡o no!), se proceda a repartirlos. Y esa pequeña expresión encerrada entre paréntesis y con signos de exclamación se refiere a que puede darse el caso incluso de que los resultados del ejercicio hayan sido negativos es decir que, teóricamente, no hay beneficio alguno para distribuir pero que, por motivos obvios, se han venido realizando retiros a cuenta de un beneficio futuro que no existió.