El Direccionamiento Estratégico, una herramienta para mejorar el desempeño de las empresas

1. Introducción
El gobierno¹ considera que el aumento de la competitividad internacional constituye actualmente un objetivo de consenso en el diseño de las políticas de desarrollo productivo. La necesidad de fundamentar las decisiones de los agentes públicos y privados en un adecuado reconocimiento de las orientaciones y tendencias de los contextos para lograr su adecuada articulación, capacidad de evaluación y proyección, son prioridades orientadas hacia la meta de la competitividad. Lo anterior conlleva a que en el mercado internacional se confronten también sistemas productivos, esquemas institucionales y organismos sociales, en los que la empresa constituye un elemento importante, pero integrado en una red de vinculaciones. Las opiniones sobre cómo lograrla y cómo medirla, son muy variadas y están aún divididas. Tal divergencia obedece en gran medida a la complejidad y diversidad de los factores que determinan la competitividad.

Como respuesta a lo anterior y teniendo en cuenta que quienes compiten son las empresas, se plantea que la competitividad está relacionada con el éxito empresarial: para que las empresas sean exitosas deben tener un buen desempeño. Es así como se puede encontrar en los factores que afectan su desempeño las razones de competitividad o no-competitividad de una organización y por ende de un colectivo. 

De esta forma, para responder al inconveniente planteado en los párrafos anteriores y lograr además el desarrollo de estrategias que permitan a las empresas prepararse efectivamente para ser más competitivas, deben encontrarse las variables esenciales del sector estudiado que contribuyan al éxito empresarial. Adicionalmente al conocer las relaciones que existen entre la empresa y su entorno se podrá reducir la incertidumbre con que trabajan los directivos y perfeccionar la toma de sus decisiones.

La anterior metodología puede aplicarse a diversos sectores de la economía nacional con la seguridad de que las empresas, mediante el direccionamiento de sus variables claves a través del diseño de estrategias, conseguirán mejorar su desempeño y por ende mantener o mejorar la competitividad del sector.

2. El Análisis Estructural
La identificación de las variables claves se consigue mediante la aplicación de la técnica del Análisis Estructural², la cual considera la evaluación por parte de expertos de muchas variables seleccionadas, con el fin de analizar sus diferencias y obtener una matriz de relaciones directas, base para poder obtener la evaluación MICMAC³ a través de la cual se encuentran las variables esenciales del sistema estudiado.

Para identificar las variables se debe elaborar una lista exhaustiva de aquellas que caracterizan el sistema constituido por el fenómeno estudiado y su contexto. Una vez obtenida la lista conviene la eliminación de las que tengan poco interés y la agrupación de las restantes siguiendo criterios de homogeneidad. El método MICMAC, en el que se basa el análisis estructural, permite reducir la complejidad del sistema y encontrar las variables clave o variables que deben ser examinadas con prioridad; es un programa de multiplicación matricial que permite jerarquizar las variables de la siguiente manera: variables motrices: cuya evolución condiciona más al sistema, pero en éstas el sector no puede tomar acciones directas ni tiene la capacidad de influir, variables dependientes: más sensibles a la evolución del sistema, susceptibles de evolucionar y su evolución se explica por las variables de otros sectores, variables de enlace o refuerzo: muy motrices y muy dependientes, son las variables inestables por naturaleza, cualquier acción sobre éstas repercutirá sobre las otras y tendrá un efecto "boomerang" sobre ellas mismas que amplificará o desactivará el impulso inicial y variables autónomas: variables poco motrices y poco dependientes (próximas al origen), éstas tienen pocas relaciones con el sistema, no son determinantes y pueden ser excluidas del análisis. Una vez han sido identificadas las variables claves (de enlace), es necesario verificar el nivel de intensidad de éstas en las empresas del sector estudiado con el propósito de elaborar su perfil estratégico y por consiguiente el del sector.

3. Resultados 
De acuerdo con lo expresado, el éxito del sector en estudio se ve amenazado esencialmente por el grupo de las variables de enlace o refuerzo, estas son las críticas a las que el sistema puede responder directamente, siendo las que pueden originar propuestas orientadas al direccionamiento del sector y entre las cuales según afirma M. Godet (1993), a veces se encuentran temas tabú de los que todos conocen pero nadie habla y por el contrario, algunos temas que figuran en las prioridades de las empresas corresponden a variables que no influyen en el sistema porque no son ni motrices ni dependientes y sin embargo, los gerentes dedican a ellas gran parte de su valioso y limitado tiempo. Conocido su perfil estratégico cada empresa diseñará sus estrategias de sostenimiento o de mejoramiento de sus variables claves en el contexto del sector.

4. Referencias bibliográficas
· SILVA, Alejandro. "Direccionamiento estratégico para el mejoramiento del desempeño de las empresas de sector avícola productoras de carne de pollo, en el Municipio de Santiago de Cali", Universidad EAFIT, 2006.
· GODET, Michel. "De la anticipación a la acción". Editorial Alfaomega Marcombo, 1993.
· MINISTERIO DE AGRICULTURA Y DESARROLLO RURAL, Observatorio Agrocadenas Colombia, http://www.agrocadenas.gov.co

Artículo publicado en la revista Aseduis capítulo Bucaramanga ISSN: 2011 - 5113 Edición 4 Diciembre 2009 (http://issuu.com/revista.aseduisbucaramanga/docs/revista_aseduis_bucaramanga_04?mode=a_p).