Ventajas y desventajas de la empresa manejada por familiares

Gabriel empezó a trabajar a los 20 años, y hoy, a los 63, y en plena crisis económica, se siente cansado, y con ganas de cambiar de vida.

Por un lado, pensar esa posibilidad le da culpa: su padre murió, literalmente, en su escritorio. Jamás pensó en retirarse.

Por otro lado, Gabriel sabe que vida hay una sola, y que, así como su hermano se desarrolló en la profesión que lo apasionaba, y su hermana se dedicó al arte, para él está llegando el momento de dejar de vivir apurado, de dejar de sostener un edificio que demanda permanentemente creatividad, impulso, pasión y, por supuesto, ¡mucho oficio!

Ese es el punto que más lo preocupa: ¿quiénes estarán en condiciones de manejar la empresa en el futuro? ¿Sus hijos, que todavía son muy jóvenes y no tienen suficiente experiencia? ¿O convendría recurrir a un gerenciamiento no familiar?

 

A continuación, algunas consideraciones acerca de las ventajas y desventajas de la empresa manejada por familiares, tomadas de Exiting, el arte de dejar la empresa sin dejar la vida (Aretea Ediciones, 2014).

Ventajas de la empresa manejada por familiares

• Compromiso
Generalmente, los miembros de la familia empresaria tienen una verdadera pasión por su emprendimiento. Esto hace que le dediquen sus mayores y más esmerados esfuerzos. Muchas veces los esfuerzos que le dedican son mucho mayores que los que destinarían a una empresa ajena.

• Conocimiento
Los miembros de la familia empresaria son quienes mejores posibilidades tienen de conocer todas las particularidades del negocio, su funcionamiento y mejores prácticas.

• Flexibilidad en el manejo de las utilidades
En muchos casos, el hecho de que sus propios dueños trabajen en la empresa y la dirijan, permite manejar con cierta flexibilidad según la conveniencia del momento que la empresa atraviesa, la distribución de las utilidades sin contar con un compromiso fijo en cuanto a montos de honorarios y sueldos, lo que posibilita regular períodos en que las retribuciones de los miembros de la familia serán mayores o menores, optando a veces por una mayor reinversión con menores retribuciones o a la inversa; vaivenes a los que no podrían, en cambio, estar sometidos los terceros ajenos a la familia.

• Cultura y valores compartidos
Los creadores de la empresa familiar son transmisores de valores y creencias a las generaciones que les siguen. Muchas veces, desde jóvenes, los miembros de las segundas y ulteriores generaciones han “respirado” y absorbido esa cultura, que se refiere a modos de hacer, formas de relacionarse con terceros, clientes proveedores, mecanismos de resolución de conflictos, formas de comunicarse, objetivos y metas.

• Relaciones de afecto y comprensión
Los miembros del círculo familiar son más proclives a desarrollar lazos que, construidos en torno del afecto y los valores compartidos, permiten una mayor flexibilidad para adaptarse a los cambios y satisfacer las necesidades de cada uno y del proyecto común. También puede existir mayor proclividad a comprender al otro, sus conductas y su forma de pensamiento, por la profundidad del conocimiento entre sus miembros.

• Imagen ante terceros: Confianza y tradición
En algunos casos, la imagen de tradición y compromiso que representa la empresa familiar puede resultar atractiva y confiable para terceros, proveedores y clientes, y todos aquellos que tienen que contratar con ella. El mercado suele percibirlas como sinónimo de estabilidad y seriedad.

• Rigidez
A veces, la empresa manejada por familiares presenta la dificultad de cierta tendencia a aferrarse a las tradiciones y modos de obrar de sus fundadores. Esto obstaculiza la apertura a los cambios y la adaptación a las condiciones inestables del contexto. Las empresas familiares muchas veces no están adecuadamente preparadas para el cambio, por lo que deben desarrollar un buen mecanismo para implementar las transiciones (tales como el retiro de los fundadores y el paulatino incremento de poder de sus sucesores).

• La convicción de autoabastecimiento
En el caso de muchas empresas de familia, existe una resistencia a acudir a metodologías y tecnologías probadas fuera de la empresa y diferentes de las ya conocidas y adoptadas. Muchas veces se teme a nuevos proyectos de inversión, por la amenaza de perder el control de la empresa. Así también se pierden oportunidades de incorporar management capacitado y profesional por el temor al poder que puedan adquirir terceros ajenos a la familia. Esto puede llevar a un cierto aislamiento que dificulte su desarrollo.

• Conflictos emocionales
Resulta difícil que los problemas existentes en el ámbito de la familia no se trasladen al ámbito de la empresa. Existen problemas emocionales y afectivos que se producen en el ámbito familiar que muchas veces se reproducen en el marco de la empresa, sin que a veces sus protagonistas tengan conciencia de ello. Estos problemas vinculares no resueltos suelen afectar las tareas, el rendimiento y los resultados.

• El liderazgo
No siempre los miembros de la familia están efectivamente en condiciones para asumir el liderazgo de la empresa. El “título” de familiar no basta. Cuando el liderazgo está en manos de aquellos que son miembros de la familia pero no están adecuadamente capacitados sobreviene como resultado un enorme costo en problemas de funcionamiento, falta de estrategia, dificultades en la toma de decisiones, pérdida de oportunidades de negocios, estancamiento, disminución de las utilidades, caos y desorden organizacional.

• Debilitamiento de la estructura gerencial y la toma de decisiones
En muchos casos, las empresas familiares adolecen de una informalidad en su organización que atenta contra el robustecimiento y capacitación de una estructura gerencial profesional. Esta informalidad motivada en la forma de relación propia de los familiares, termina afectando la objetividad y el profesionalismo que requiere la toma de decisiones eficientes y funcionales en beneficio de los intereses de la empresa. Es así como hay resistencia a elaborar un organigrama de puestos y funciones de la compañía y sus respectivas competencias, por lo que llega un momento en que los límites son difusos y nadie sabe bien cuáles son las responsabilidades propias y ajenas.

• Mayores dificultades en el manejo de conflictos
Los factores emocionales y la existencia en la familia de antecedentes de dificultades en la forma de relacionarse entre sus miembros, muchas veces por factores históricos de la familia, suelen ser difíciles de dejar a un lado, y se trasladan perjudicialmente a la vida de la empresa. Formas enquistadas de relacionarse, competencias y enconos no resueltos, aparecen reflejados en situaciones propias del negocio familiar, con la consiguiente dificultad para encontrar métodos objetivos y eficaces de solución del conflicto. Están todos involucrados en la familia y eso hace difícil que puedan ver los problemas en que ellos mismos u otros integrantes intervienen, con la dosis adecuada de objetividad y distancia, lo que dificulta su solución.

• Dificultades en la comunicación
En muchas empresas familiares no están desarrollados los mecanismos de comunicación efectiva. Esto se debe a la falta de habilidad de sus miembros, quienes confían en que el vínculo familiar y la confianza permitan dar este aspecto por descontado, subestimando la adecuada comunicación.

Para interiorizarse sobre este aspecto y otros más relacionados los invitamos a participar del seminario online de Exiting, el arte de dejar la empresa sin dejar la vida.