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Procesadora de maiz

Estudio tecnico de diagnostico a Plantas Procesadoras de algodón y/o maiz

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La Gobernación de Córdoba a través de la Secretaria de Gestión Administrativa y la Secretaria de Desarrollo Económico y Agroindustrial,  en cumplimiento del Plan de Desarrollo Departamental 2008-2011 "POR UNA GESTION SOLIDARIA Y COMPROMETIDA" procedió a la contratación de prestación de servicios de un Ingeniero Industrial especializado para brindar apoyo a la Secretaria de Desarrollo Económico y Agroindustrial, en la realización de un Diagnostico en los municipios de Montería y Cerete, en las Plantas Desmotadoras de Algodón y Secadoras de Granos (Maíz) .

 La Secretaria de Desarrollo Económico y Agroindustrial de córdoba, en cumplimiento de sus funciones de desarrollar la adecuación de la infraestructura básica para gestar el desarrollo, prestar los servicios administrativos, y de asistencia técnica, tanto al sector público como al privado o en asocio con estos para satisfacer las expectativas de los diferentes sectores económicos a fin de lograr el crecimiento, la producción y la competitividad en cada una de las diferentes alternativas productivas y comerciales para contribuir al impulso sostenido y sostenible del desarrollo integral del Departamento, y así mejorar el bienestar económico y social de la población cordobesa. De esta manera la gestión y acción administrativa y técnica encomendada a la Secretaria De Desarrollo Económico y Agroindustrial, debe estar enmarcada dentro de los siguientes lineamientos: buscar una elevada orientación y proyección social, en la promoción de formas asociativas de la producción, comercialización y la sujeción a los principios del desarrollo sostenible y sustentable. Prever y aplicar la incorporación de tecnologías apropiadas en cada uno de los procesos productivos, con sujeción a las normas ambientales que garanticen los mayores niveles de producción, productividad y rentabilidad. Crear y garantizar los espacios y condiciones para el desarrollo sostenible de la agroindustria, la industria, la comercialización, el medio ambiente, las telecomunicaciones y el turismo, propiciando la inversión económica, social nacional y/o extranjera en el Departamento de Córdoba.

Para el cumplimiento del objeto de este contrato se determino aplicar procedimientos y metodologías apropiadas en los aspectos funcionales, administrativos, operativos y financieros; tendientes a determinar y precisar el estado actual en que se encuentran estas empresas objetivo de diagnostico. Para desarrollar esta actividad se procedió  a aplicar en cada empresa la metodología de la matriz DOFA; precisando en cada caso la identificación de variables internas (debilidades y fortalezas) y externas (amenazas y oportunidades), que están influyendo significativamente en el desempeño administrativo, operativo y funcional de cada organización empresarial.

El estudio de diagnostico se estructuro en tres capítulos y dos anexos. El capitulo I contiene la reseña histórica de la empresa en términos de su constitución legal, objetivos sociales, capital autorizado, órganos de dirección y de administración, visión y misión y principios corporativos.

El capitulo II esta conformado por todo lo aspectos de estructuración de la matriz DOFA para diagnostico interno y externo.

El capitulo III lo conforman todo lo relacionado con la matriz DOFA CRUCE DE VARIABLES internas y externas y determinación de las variables claves de fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas para la identificación y definición de las cuatro tipos de estrategias (FO, FA, DO, DA) para la toma de decisiones administrativas, operativas y funcionales de la organización.

El anexo 1 contiene todos los soportes relacionados con la construcción y estructuración de la matriz DOFA consolidada juicio de expertos y la matriz DOFA calificación individual de cada participante en el juicio de expertos con sus respectivos puntajes y porcentaje de desviación tanto consolidada como individual.

El anexo 2 contiene las evidencias de referencia fotográfica sobre el estado, uso y conservación de las diferentes áreas administrativas, operativas y funcionales de la organización.

El proceso metodológico de diagnostico cumplió con las siguientes etapas:

1.Primera etapa. Análisis del contexto interno y externo de cada unidad empresarial.

Técnicas de análisis; aplicación de la matriz DOFA para determinación de las variables internas y externas de cada unidad empresarial, para precisar los siguientes aspectos de diagnostico.

  1. A nivel interno, FORTALEZAS Y DEBILIDADES.
  2. A nivel externo, OPORTUNIDADES Y AMENAZAS.

Este análisis permitió identificar la principal problemática interna y externa de la unidad empresarial respectiva.


2.Segunda etapa.
Análisis del desarrollo económico social empresarial corporativo.  Durante esta etapa se aplicaron los siguientes procesos; análisis estructural de la organización empresarial; análisis de procesos y sistemas administrativos, operativos y funcionales de la entidad.

Como resultado se obtuvo  la identificación  de aspectos y variables claves para el desarrollo empresarial tanto internos como externos.

De manera complementaria a esta etapa, se utilizó la técnica metodológica de "JUICIO DE EXPERTOS" para la calificación del comportamiento de cada una de las variables en los diferentes grados (Alto, Medio y Bajo) de Fortaleza y Debilidad; Oportunidad y Amenaza y sus respectivos grados (Alto, Medio y Bajo) de impacto en cuanto al logro e inhibición de los objetivos de la organización.

3.Tercera etapa. Construcción de escenarios futuros (tendenciales y alternos).

En esta etapa se aplicó las técnicas de análisis y descripción apropiada que permitieron identificar y precisar de manera depurada las principales variables internas y externas de fortalezas y debilidades; oportunidades y amenazas; potencialidades y áreas problemáticas, para identificar los objetivos y metas estratégicos de desarrollo más adecuado y apropiados para el aprovechamiento de potencialidades, enfrentamiento y superación de áreas problemáticas.


4. Cuarta etapa. Diagnostico final.

En esta etapa se procedió a estructurar el Diagnostico estratégico mediante la construcción de la Matriz DOFA Interna y Externa correspondiente.

4.1. MATRIZ  DOFA DE DIAGNOSTICO INTERNO.

El procedimiento metodológico para desarrollar la matriz DOFA de Perfil de Capacidad Interna o Institucional PCI, contempló los siguientes aspectos:

Conformación del grupo de trabajo, para abordar el análisis y evaluación de las diferentes áreas   administrativas, funcionales, operativas y de control de la organización; para identificar lo mas objetivamente y real posible las variables internas de fortalezas y debilidades, que estén influyendo significativamente positiva o negativamente en el logro o fracaso de los objetivos de la empresa.

La información obtenida se complementó en lo posible con la disponible en la empresa sobre su actual desempeño por áreas estudiadas y analizadas.

Con los integrantes del grupo de trabajo y análisis, se procedió a calificar las diferentes variables internas por áreas, con los grados de alto, medio y bajo, según el caso, a efectos de llegar a establecer una calificación individual y consensuada definitiva de la Matriz de Diagnostico Interno.

Para el análisis interno de fortalezas y debilidades se tuvieron los siguientes criterios:

Fortalezas, definidas como actividades y atributos internos que contribuyen al logro de los objetivos de la organización, son variables controlables por la administración y sus características positivas deben ser aprovechadas usadas y explotadas.

Debilidades, definidas como actividades y atributos que inhiben o dificultan el logro de los objetivos de la organización, son variables controlables por la administración y sus características negativas deben ser superadas y prevenidos sus efectos.

Para la construcción de la Matriz del Perfil de Capacidad Interna Institucional se contemplaron las siguientes cinco capacidades:

1.    Capacidad directiva, que son todas aquellas fortalezas o debilidades que tienen que ver con el comportamiento positivo o negativo de las siguientes variables:

  • Dirección y administración.
  • Toma de decisiones.
  • Proceso de planeación.
  • Coordinación y comunicación.
  • Control, seguimiento y evaluación.

2.    Capacidad competitiva, que son todas aquellas fortalezas o debilidades que tienen que ver con el comportamiento positivo o negativo de las siguientes variables:

  • Participación en el mercado.
  • Calidad del producto y del servicio.
  • Eficiencia en la prestación del servicio.
  • Costo servicio de secamiento
  • Costo servicio de desmote.
  • Inscripción y financiamiento productores.
  • Estructura física, financiera, administrativa, operativa y funcional para el desarrollo del negocio de la organización.
  • Deficiente liderazgo en el mercado del servicio de secamiento y almacenamiento de granos.
  • Reconocido liderazgo en el mercado del servicio de secamiento y almacenamiento de granos.
  • Deficiente promoción y publicidad de los servicios que ofrece la empresa.

3.    Capacidad financiera, que son todas aquellas fortalezas o debilidades que tienen que ver con el comportamiento positivo o negativo de las siguientes variables:

  • Estructura financiera.
  • Capacidad de endeudamiento.
  • Monto y estado de la cartera.
  • Rentabilidad de la inversión.

4.    Capacidad tecnológica, que son todas aquellas fortalezas o debilidades que tienen que ver con el comportamiento positivo o negativo de las siguientes variables:

  • Proceso de producción (secamiento de granos).
  • Infraestructura física de producción.
  • Infraestructura física de almacenamiento.
  • Infraestructura física maquinaria y equipo.
  • Mantenimiento de instalaciones físicas.
  • Mantenimiento maquinaria y equipos.
  • Calidad del producto algodón fibras
  • Calidad del producto (granos)
  • Capacidad de recibo y despacho (granos)
  • Capacidad instalada (secamiento de granos).
  • Proceso de secamiento de maíz amarillo y blanco
  • Servicios y capacidad de báscula.
  • Capacidad instalada maquinaria y equipos.
  • Capacidad instalada edificaciones físicas.
  • sistemas de seguridad industrial.
  • Plan de manejo medio-ambiental.
  • Sistemas de aseguramiento de la calidad.
  • Nivel de tecnología utilizada
  • Capacidad de recibo y despacho algodón semilla y fibra
  • Procesos de producción (desmote algodón semilla).

5.    Capacidad recursos humanos, que son todas aquellas fortalezas o debilidades que tienen que ver con el comportamiento positivo o negativo de las siguientes variables:

  • Perfil profesional y ocupacional del personal vinculado con la organización acorde con el cargo desempeñado.
  • Experiencia laboral y/o relacionada del personal con el cargo desempeñado.
  • Permanencia o estabilidad del personal.
  • Frecuencia de rotación del personal en los diferentes cargos por áreas.
  • Frecuencia de ausentismo del personal.
  • Sentido de pertenencia del personal con la organización.
  • Nivel profesional, técnico o tecnológico del personal administrativo, operativo y de control.
  • Escala salarial o nivel de remuneración y bienestar social.
  • Motivación e incentivos del personal vinculado con la organización.
  • Proceso de reclutamiento y selección del personal a nivel de cargos.
  • Motivación y sentido de pertenecía del personal con la organización.
  • reclutamiento y selección del personal.

 

4.2. MATRIZ  DOFA DE DIAGNOSTICO EXTERNO.

El procedimiento metodológico para desarrollar la matriz DOFA de Perfil de Oportunidades y Amenazas del entorno POAE, contempló los siguientes aspectos:

Conformación del grupo de trabajo, para abordar el análisis y evaluación de las diferentes áreas   administrativas, funcionales, operativas y de control de la organización; para identificar lo mas objetivamente y real posible las variables externas de oportunidades y amenazas, que estén influyendo significativamente positiva o negativamente en el logro o fracaso de los objetivos de la empresa.

La información obtenida se complementó en lo posible con la disponible en la empresa sobre su actual desempeño por áreas estudiadas y analizadas.

Con los integrantes del grupo de trabajo y análisis, se procedió a calificar las diferentes variables externas por áreas, con los grados de alto, medio y bajo, según el caso, a efectos de llegar a establecer una calificación individual y consensuada definitiva de la Matriz de Diagnostico Externo.

Para el análisis externo de oportunidades y amenazas se tuvieron los siguientes criterios:

Oportunidades, definidas como hechos o tendencias en el entorno que podrían beneficiar el desarrollo de la organización, si se aprovechan adecuadamente; no son controlables por la administración, son posibilidades positivas que hay que aprovecharlas, sacar ventaja de ellas y utilizarlas a tiempo.

Amenazas, definidas como hechos o tendencias que inhiben o dificultan el desarrollo operativo de la organización. No son controlables por la administración, son posibilidades negativas que hay que esquivarlas, defenderse y anticiparse a su efecto.

Para la construcción de la Matriz del Perfil de Oportunidades y Amenazas del entorno POAE,  se contemplaron las siguientes siete  factores:

 

1.    Factores políticos, que son todas aquellas oportunidades o amenazas que tienen que ver con el comportamiento positivo o negativo de las siguientes variables:

  • Legislación cooperativa
  • Seguridad nacional
  • Política crediticia de incentivos, fomentos y subsidio
  • Política arancelaria (régimen de importación algodón y maíz)
  • Compes algodonero (estabilidad de precios al año 2014)
  • Política sobre estupefacientes (control del narcotráfico y erradicación de cultivos ilícitos).
  • Plan de Desarrollo De Córdoba 2008-2011 "Por una gestión solidaria y comprometida" (acompañamiento y apoyo al sector productivo y agroindustrial de córdoba).
  • Políticas y/o medidas de orden fiscal.
  • Políticas y/o medidas de orden financiero.
  • Políticas y/o medidas de orden cambiaria y de comercio exterior.
  • Fomento a cultivos agrícolas destinados para biocombustible (palma africana, caña de azúcar, yuca).
  • Programas y políticas crediticias para el sector agropecuario.
  • Excepción de impuesto industria y comercio a nivel municipal.
  • Manejo de la seguridad publica a nivel nacional.
  • Privatización de la prestación de los servicios públicos.
  • Seguro agropecuario mediante resolución Nª 14 del 19 de enero de 2009.

 

2.    Factores económicos, que son todas aquellas oportunidades o amenazas que tienen que ver con el comportamiento positivo o negativo de las siguientes variables:

  • Exportaciones agropecuarias y agroindustriales.
  • Importaciones agropecuarias y agroindustriales.
  • Importación de residuos y desperdicios de industrias alimenticias (subproductos de origen animal y vegetal).
  • Suficiencia o autosuficiencia agropecuaria nacional.
  • Índice de precio al productor.
  • Índice de precio al consumidor.
  • Firma de convenios o tratados comerciales con otros países (TLC).
  • Producción deficitaria.
  • Cadena productiva de algodón textil.
  • Procesos de comercialización.

 

3.    Factores sociales, que son todas aquellas oportunidades o amenazas que tienen que ver con el comportamiento positivo o negativo de las siguientes variables:

  • Nivel y calidad de vida de la población de influencia
  • Valores y virtudes personales prevalentes en el medio
  • Justicia y equidad manifiesta en el entorno
  • Violencia, inseguridad y manifestación de paz social imperantes
  • Condiciones de discriminación y equidad de genero
  • Estrato socio-económicos y niveles de pobreza y necesidades básicas insatisfechas (salud, educación, vivienda, servicios públicos etc.)
  • Mano de obra calificada y no calificada.
  • Nivel de desempleo.

 

4.    Factores ambientales , que son todas aquellas oportunidades o amenazas que tienen que ver con el comportamiento positivo o negativo de las siguientes variables:

  • Legislación y normalización medio-ambientales vigentes.
  • Planes de prevención, conservación y manejos medio-ambientales existentes y exigibles.
  • Legislación y disposiciones específicas medio-ambientales relacionadas con el sector agropecuario al cual pertenece la empresa.
  • Legislación y disposiciones específicas medio-ambientales relacionadas con el proceso productivo y de servicio que realiza y presta la organización.
  • Comportamiento de los fenómenos naturales.

 

5.    Factores tecnológicos, que son todas aquellas oportunidades o amenazas que tienen que ver con el comportamiento positivo o negativo de las siguientes variables:

  • Comportamiento de los fenómenos naturales.
  • Estado de conservación y mantenimiento de la infraestructura física, de edificaciones e instalación de maquinarias y equipos de la competencia.
  • Nivel de tecnología implementado en el medio de producción y prestación de servicios inherente con el desarrollo de la organización.
  • Desarrollo de la investigación básica agrícola.
  • Monopolio en el desarrollo de nuevo material agrícola vegetativo.

 

6.       Factores competitivos, que son todas aquellas oportunidades o amenazas que tienen que ver con el comportamiento positivo o negativo de las siguientes variables:

  • capacidad administrativa, técnica y operativa de la competencia.
  • Nivel de producción y calidad de los productos de la competencia.
  • Nivel de comercialización y mercadeo de los productos y servicios de la competencia.
  • Apertura económica, internacionalización y/o globalización de la economía (entorno internacional en términos de comercio, institucionales, condiciones de los mercados y dinamismo de la demanda).

 

7.    Factores geográficos ,que son todas aquellas oportunidades o amenazas que tienen que ver con el comportamiento positivo o negativo de las siguientes variables:

  • Aspectos de localización.
  • Influencia del clima (comportamiento de los fenómenos naturales).
  • Disponibilidad de infraestructura vial (estado, uso y conservación).
  • Disponibilidad de infraestructura física de servicios públicos (estado, uso y conservación, costo etc.).

 

4.3 MATRIZ DOFA CONSOLIDADA

Construidas y calificadas las matrices DOFA interna y externa se construyo la matriz DOFA CONSOLIDADA interna y externa, para mostrar todas las fortalezas y debilidades; las oportunidades y amenazas, identificadas, calificadas y evaluadas por el grupo de expertos, en sus respectivos grados e impacto (alto, medio y bajo), que están incidiendo significativamente en forma positiva o negativa en el éxito o fracaso de alcanzar los objetivos administrativos, operativos y funcionales de la organización.

Este procedimiento permitió apreciar en forma integral el número completo de comportamiento de cada variable interna y externa de fortalezas y debilidades; oportunidades y amenazas, del correspondiente Perfil de Capacidad Interna o Institucional PCI, y el Perfil de Oportunidades y Amenazas del Entorno POAE.

Esta matriz DOFA CONSOLIDADA es el insumo principal e indispensable para la construcción de la matriz DOFA CRUZADA DE VARIABLES CLAVES INTERNAS Y EXTERNAS, que permite estructurar cuatro tipos de estrategias de desarrollo administrativo, operacional y funcional de la organización empresarial; las cuales le van a soportar a la administración y a la dirección de la Empresa, los fundamentos técnicos, metodológicos, legales e institucionales, procedimentales, funcionales y estatutarios para la toma de decisiones en aspectos claves fundamentales tales como:

  • Redefinición de MISION y VISION.
  • Reformas estatutarias reglamentarias y funcionales.
  • Reforma de manuales de procedimiento administrativos y operativos.
  • Reforma de manuales de función administrativos y operativos.
  • Elaboración y aprobación del PLAN DE DESARROLLO ECONOMICO Y SOCIAL CORPORATIVO a corto, mediano y largo plazo; estructurado técnica y metodológicamente con sus componentes de:

Ø  Definición de objetivos generales estratégicos.

Ø  Definición de objetivos generales específicos.

Ø  Definición de metas de resultado y metas de productos.

Ø  Definición y estructuración de programas, subprogramas y proyectos.

Ø  Definición y construcción de indicadores de seguimiento y evaluación.

Ø  Definición y estructuración de procedimientos de evaluación de resultados e impactos.

 

Las cuatro tipos de estrategias que se identifican en la matriz DOFA DE CRUCE DE VARIABLES internas y externas son:

1.    Estrategias tipo FO; Fortalezas y Oportunidades, llamadas de crecimiento; permite hacer uso de las fortalezas internas claves para aprovechar las oportunidades externas claves importantes.

2.    Estrategias tipo DO; Debilidades y Oportunidades, llamadas de mantenimiento o sostenimiento, permite hacer uso de las oportunidades externas importantes para superar o vencer las debilidades internas decisivas.

3.    Estrategias tipo FA; Fortalezas y Amenazas,  llamadas de manteniendo o sostenimiento; permite hacer uso de las fortalezas claves, para contrarrestar o evitar el efecto de las amenazas externas identificadas.

4.    Estrategias tipo DA; Debilidades y Amenazas,  llamadas de fuga o retiro; permiten reducir a un mínimo las debilidades internas decisivas y evitar al máximo los efectos de las amenazas externas identificada.

 

4.4 ANALISIS DOFA ESTRUCTURAL

Este tipo de análisis DOFA le permite al grupo de expertos, analistas o estrategas de la organización empresarial interno o con la asesoría de un consultor externo, proceder en forma metodológica a hacer una priorización clave y decisiva del comportamiento de cada una de las variables internas y externas identificadas en la matriz DOFA consolidada de diagnostico de la organización; observando rigurosamente la puntuación consensuada que tuvo cada variable interna y externa, en la correspondiente matriz consolidada de puntuación; obtenida de la correspondiente puntuación individual de cada participante del grupo de expertos en el proceso de "JUICIO DE EXPERTOS".

Las variables así priorizadas, son el insumo indispensable para la construcción y estructuración de la matriz DOFA DE CRUCE DE VARIABLES interna y externa; para poder precisar, identificar y seleccionar el correspondiente listado de variables internas (fortalezas y debilidades) y variables externas (oportunidades y amenazas) ; apropiadas para ser utilizadas en cada tipo de estrategias (FO,DA, FA,DA), de crecimiento, mantenimiento, sostenimiento y fuga o retiro; de interés para el desarrollo económico, social ,corporativo de la organización.

 Ver anexo Nª 1 y Nª 2. En cada empresa

El contenido de este articulo forma parte del estudio completo de DIAGNOSTICO A PLANTAS PROCESDORAS DE ALGODÓN Y MAIZ EN LOS MUNICIPIOS DE MONTERIA Y CERETE, en plantas desmotadoras de algodón y secadoras de granos en el Departamento de Córdoba Colombia. 

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